Mua bán Sát nhậpNhượng quyềnChiến lược cạnh tranhTái cấu trúcQuản trị thay đổi

Chiến lược đổi mới bắt nguồn từ đâu?

09:13 11/03/2014 in Chiến lược cạnh tranh

Để tồn tại, các công ty phải không ngừng kiếm tìm nhưng phương hướng phát triển bằng những chiến lược mới. Những để có được một chiến lược thực sự hiệu quả không phải đơn giản. Vậy đâu là chìa khoá? Hãy bắt đầu từ khởi nguồn vấn đề.

 

Vài nét về tác giả
 
George Stalk là thành viên lâu năm và là Giám đốc Điều hành chi nhánh Toronto của tổ chức tư vấn Boston. Ông là đồng tác giả của loạt sách phê bình Competing Against và Kaisha: The Japanese Corporation. Cuốn sách xuất bản gần đây nhất của ông là Hardball.

Những cuốn sách này được phát hành rộng rãi và được đông đảo giới kinh doanh ưa thích, kể cả Harvard Business Review, nơi ông giành giải thưởng McKinsey Award cho những bài báo hay nhất của mình..
 
Nhưng điểm mấu chốt là: Nếu có một số cơ hội mà tôi quan tâm, tôi sẽ đánh dấu sự quan tâm và bắt đầu tìm kiếm những dữ liệu có liên quan. Ngoài ra tôi cũng có thể chia sẻ hồ sơ của mình với mọi người.

Gần đây, tôi có theo dõi hoạt động của Zappos.com, một website giúp các khách hàng có thể lựa chọn trong số hàng nghìn đôi giày và chúng sẽ được giao đến tận nơi ở của họ. Các khách hàng được khuyến khích đặt càng nhiều hàng càng tốt theo chủng loại và kích cỡ phù hợp với mình.

Khách hàng có thể làm điều này vì dịch vụ Zappos cung cấp cho họ những gói hàng cho phép trả lại các đôi giày không vừa ý trong vòng một năm, với điều kiện đôi giày đó chưa được sử dụng và vẫn còn đóng nguyên hộp.

Hiểu được nguyên nhân và diễn biến?

Khi tôi gặp một khái niệm thú vị và mới mẻ, tôi thường tiếp cận chúng theo cách sau:

Tôi sẽ tự đặt câu hỏi "tại sao" và "như thế nào" ít nhất năm lần trước khi chấp nhận những lời giải thích của nhân viên PR về những gì đang diễn ra:

1. Tại sao các khách hàng lại chọn dịch vụ của Zappos thay vì tự đi mua những đôi giày theo cách cổ điển trong các cửa hàng - nơi mà họ có thể xem được các đôi giày và thử chúng?

2. Nguyên lý sản xuất, phân phối và tiêu thụ hàng hóa diễn ra như thế nào?

3. Công ty có thể phát triển theo hướng nào?

4. Công ty có thể mở rộng hướng giải quyết như thế nào?

5. Công ty có thể chống lại tình trạng hàng hóa nhái sản phẩm của mình như thế nào?

6. Công ty tạo ra được lợi thế cạnh tranh như thế nào?

Tôi đã nói chuyện với các khách hàng. Tôi đặt cho họ câu hỏi: "Các bạn có ai biết về Zappos không?” Hầu hết tất cả những người chuyên sử dụng Zappos lại là phụ nữ. Tại sao lại vậy? Bởi vì họ thích giày dép nhưng không có đủ thời gian để đi tới các cửa hàng hay quay lại đó.

Tôi nghĩ rằng đó chính là sự khác biệt. Zappos không chỉ tiết kiệm thời gian cho khách hàng, mà còn giúp họ giảm rủi ro mua phải sản phẩm giả.

Khi những rủi ro này giảm bớt, niềm tin của khách hàng vào sản phẩm sẽ tăng lên và họ sẽ mua hàng nhiều hơn. Và những khách hàng sử dụng sản phẩm của Zappos được tôi đặt câu hỏi đều là những người cực kỳ trung thành.

Tại sao lại có sự trung thành đó? Đa số các nhà bán lẻ và nhà sản xuất không thích bị trả lại hàng hóa và làm mọi cách để ngăn cản điều này xảy ra. Hàng trả lại được ví von là "những chú vịt xấu xí" trong lĩnh vực bán lẻ.

Nhưng Zappos và một số nhỏ các nhà sản xuất hay nhà bán lẻ (đang ngày càng tăng) tìm mọi cách để nâng cao nhu cầu tiêu dùng và lòng trung thành của khách hàng. Những ý tưởng đi ngược với phán đoán thông thường như thế này lại có ý nghĩa to lớn trong việc thúc đẩy phát triển các chiến lược đổi mới.

Còn bây giờ, tôi muốn nghe ý kiến của các bạn. Lần cuối cùng bạn công nhận thực tiễn kinh doanh của bạn đã thay đổi để thấy sự chuyển động gì đã xảy ra, và vào lúc nào?

Bạn cần làm gì để tìm ra những chiến thuật đem lại sự đổi mới? Bạn sẽ tìm chúng ở đâu và phương pháp nào sẽ có hiệu quả đối với bạn?

- Trích chuyên mục “Memo to the CEO” của George Stalk trên trang Harvard Business Online -

  Ý kiến độc giả Harvard Business Online
 
Ý kiến của Scott Anthony, Công ty TNHH Innosight:

Tôi thật sự thích chủ đề này. Giống như các bạn, tại Innosight, chúng tôi cũng luôn luôn tìm kiếm những phương hướng phát triển mới. Chúng tôi muốn giúp đỡ các khách hàng tìm kiếm cơ hội tạo ra mức tăng trưởng đột phá hoặc theo đuổi những xu hướng phát triển đang nổi lên.

Phương pháp tiếp cận của tôi cũng tương tự như của các bạn, tuy nhiên có một số sự thay đổi. Đầu tiên, tôi xúc tiến một mô hình trí tuệ có khả năng làm phát  triển những dấu hiệu có tác động đến bản thân mình. Trong trường hợp của tôi, đó là các lý thuyết và mô hình đổi mới.

Clayton Christensen, người sáng lập ra công ty Innosight thích mô tả các mô hình thực tế là những thấu kính cho phép bạn xem xét mọi thứ theo một chiều hướng khác. Những thấu kính này giúp chúng ta nhận biết các dấu hiệu biểu thị bước đột phá, ví dụ: Trình bày một biện pháp giải quyết việc định giá thấp, một ai đó đưa ra giải pháp đơn giản hơn, thuận tiện hơn hay một nhà đổi mới đưa ra một mô hình kinh doanh có sự khác biệt cơ bản đối với những vấn đề muôn thủa. Những thấu kính này giúp bạn nhận ra các dấu hiệu không rõ rệt và biết được những gì có trong hồ sơ mở.

Một lợi thế khác của mô hình mới là nó giúp trình bày có hệ thống các dấu hiệu tiêu biểu hoặc chỉ rõ hướng phát triển của mô hình đó.

Tôi cũng cố gắng đọc càng nhiều càng tốt trong thời gian cho phép. Ngoài nguồn thông tin về dấu hiệu không rõ rệt của ông, tôi cũng thường xuyên cập nhật vào các trang blog điện tử như Techcrunch, Engagdget, Gizmodo, Techmeme, Trend Hunter và Springwise.

Tôi cũng đã trao đổi với rất nhiều người. Các nhà sáng tạo có cùng chung mục đích trong những lĩnh vực công nghệ cao, truyền thông, hàng đóng gói phục vụ người tiêu dùng, năng lượng và các ngành đầu tư vốn mạo hiểm chính là những nguồn thông tin quý giá tạo ra sự tăng trưởng đột phá ở trong ngành của họ và các ngành có liên quan.

Ý kiến của Roger Martin, Hiệu trưởng trường Quản trị Rotman:

Một cách nhìn rất hay, đây đúng là cách nhìn của George mà tôi vẫn biết.

Quan điểm của tôi cũng giống như của anh và những người trên đây, những có lẽ tôi nên đưa thêm một ý kiến riêng mà tôi nghĩ là hữu ích. George đã nói về việc tìm kiếm một yếu tố đi ngược lại trực giác. Tôi đồng ý với ý kiến này. Tôi thường quan sát rất kỹ thái độ của khách hàng và so sánh họ với mô hình những khách hàng mà tôi nghĩ trong tâm tưởng. Đó là dấu hiệu đầu tiên cho thấy điều gì đang xảy ra mà mô hình hiện nay của tôi còn thiếu.

Một ví dụ khác diễn ra cách đây 20 năm, vào khoảng thời gian cuối thập kỷ 80. Tôi làm công việc tư vấn cho P&G trong bộ phận kênh chiến lược. Vào lúc đó, Wal-Mart mới bắt đầu nổi lên trở thành một khách hàng quan trọng và thị phần của chúng tôi ở Wal-Mart thấp hơn khi so sánh với các công ty khách hàng lâu năm như Kroger hay Ralphs, bởi vì những người đi mua hàng ở Wal-Mart không giống với đối tượng khách hàng mà chúng tôi vẫn hướng tới.  Nhưng từ đó cho đến trước khi thành lập một đội ngũ nổi tiếng ở Wal-Mart chuyên chăm sóc khách hàng, thị phần của chúng tôi tại Wal-Mart đã tăng cao hơn rất nhiều so với các khách hàng khác.

Người tiêu dùng thực sự không hài lòng với các mô hình của chúng tôi. Bởi vậy, thay vì bỏ qua thái độ không hài lòng của khách hàng như mọi lần, chúng tôi đã thay đổi mô hình kinh doanh cho phù hợp với sở thích mới của khách hàng hơn: Họ muốn mua ở đâu, muốn mua cái gì và tại sao lại mua hàng đó.

Nhưng ý tưởng sáng tạo của chúng tôi vào cuối những năm 80 và đầu những năm 90 bắt nguồn trực tiếp từ việc chú trọng vào thái độ của khách hàng đối với các mô hình.

Ý kiến của Sviokla:


Ngoài việc quan sát những dấu hiệu không rõ rệt, tôi nghĩ rằng chúng ta cũng nên xem xét những yếu tố có khả năng phát triển nhanh - như Facebook và Google đã làm. Alan Kay (người đã sáng tạo ra loại cửa sổ có bề mặt  trùng khớp) đã chỉ cho tôi thấy con người rất giỏi trong việc dự đoán chiều dài, nhưng lại vô cùng kém cỏi khi tìm hiểu về những mức tăng trưởng liên tục theo cấp số nhân. Đối với người không có đầu óc toán học, để giải quyết việc này thật quả là quá khó khăn.

Chỉ có một số công ty đạt được mức tăng trưởng như vậy. Nhưng chính những công ty hiếm hoi này lại có tầm ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Như Newton đã chỉ ra trong định luật thứ hai của ông, khi tác động một lực lên vật sẽ tạo ra gia tốc, do đó xét về quan điểm chiến lược, chúng ta muốn nhận biết được lực đó trước khi nó xuất hiện trước mặt chúng ta.

Competing Against Time (TD: Đấu tranh với thời gian), một trong những bài đầu tiên mà anh viết, đã bàn về vai trò của ý tưởng này trong hệ thống mô hình và giá trị kinh doanh. Một vài sự đổi mới chiến lược sẽ tạo ra một mô hình kinh doanh mới (Slywotsky đã định nghĩa như vậy). Những mô hình kinh doanh mới này vốn có tốc độ phát triển rất nhanh và sẽ lấn át những mô hình kinh doanh có tốc độ phát triển chậm hơn như báo chí, các công ty thu âm và có lẽ sắp tới là cả những nhà cung cấp hệ thống...

 

Theo Harvard Business Publishing/ chienluoc.vn

 

0 Comments

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới