Hoạch định nhân sựVăn hóa doanh nghiệpLương bổng và đãi ngộLuật lao độngTuyển dụngĐào tạo và phát triểnĐộng viênĐánh giá hoạt động

9 kỹ năng xây dựng văn hóa doanh nghiệp – phần 1

12:02 31/10/2013 in Văn hóa doanh nghiệp

Mục đích của cuốn sách này giúp người đọc được cái gì? Tác giả muốn gửi gắm những tình huống mà bạn đọc cần chứ không phải cái tác giả có mà viết ra.

TÁC GIẢ: MỘC QUẾ

 

Trong quá trình sản xuất và kinh doanh dịch vụ, phần lớn những doanh nhân Việt Nam thường xây dựng doanh nghiệp, sự nghiệp kinh doanh của mình theo 3 cách:

Cách thứ nhất: Kinh doanh dựa trên những bài học lý thuyết

Cách thứ hai: Kinh doanh dựa theo sự từng trải, kinh nghiệm, kế thừa, lý tưởng, cái hay nhất trên sách vở.

Cách thứ ba: Kinh doanh theo kiểu “tới đâu hay tới đó”.

Thế nhưng, ở cách kinh doanh thứ nhất, nếu một doanh nhân xây dựng doanh nghiệp dựa trên những bài giảng hay, hấp dẫn của những người nổi tiếng, học giả, tư liệu… thì người chủ doanh nghiệp đó dễ bị lý tưởng hóa và ảo vọng. Vì thực chất quản trị một sự nghiệp

kinh doanh của mình là do chính mình cùng đoi ngũ nhân viên của mình hành động trước những tác động trong môi trường kinh doanh hoặc những đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh, chứ không phải chỉ trên lý tưởng hay dở của các học giả. Lý thuyết chỉ mang tính tham khảo. Có không ít trường hợp người “học thật” nhưng khi “làm thật” thì gặp khó khăn, đó là thực tế của cách thứ nhất.

Cách kinh doanh thứ 2 theo kiểu kế thừa truyền thống, tức kinh doanh theo những công việc, những quy trình, cộng cụ kiểm soát có sẵn mà đội ngũ CEO dựa vào đó mà lần lượt làm theo. Những loại doanh nghiệp đó mạnh thì rất mạnh nhưng khi yếu thì cũng rất yếu, vì không theo kịp sự chuyển động tương thích với sự biến đổi của thế giới bên ngoài nên gặp khó khăn.

Cách kinh doanh thứ 3 là doanh nghiệp “sáng nắng chiều mây”, “được đâu hay đấy”. Nhóm này thường quản lý theo tính thuận tiện, quản lý theo nhóm kinh tế gia đình, vợ là tổng giám đốc, chồng là chủ tịch hội đồng quản trị, con dâu là thành viên… Mặc dù trên hình thức vẫn mang con dấu của công ty cổ phần nhưng nặng dấu ấn quản trị gia đình. Loại doanh nghiệp này trên vốn pháp định có thể lớn nhưng sự điều hành thì đôi khi “nhỏ” (tức mang tư duy nhỏ, quản trị gia đình vào công việc), cho nên, nó vẫn nằm trong đối tượng doanh nghiệp nhỏ.

Vậy phải làm gì để vượt lên 3 cách quản lý trên cho phù hợp với sự phát triển cua đất nước?

Muốn vậy, người quản trị doanh nghiệp phải biết quản lý chuyên nghiệp theo phương thức quản trị thương hiệu, là một quá trình vận động bền vững của một doanh nghiệp. Xem sự nghiệp kinh doanh cũng đồng thời là sư nghiệp văn hóa của những nhóm người làm kinh doanh. Hay nói cách khác, làm quản trị thương hiệu tức là xây dựng văn hóa (tức xây dựng chuỗi giá trị) cho mỗi doanh nhân trong doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ của cuốn sách – đúng hơn là một sổ tay về xây dựng “Văn hóa doanh nghiệp”, chúng ta cùng nhau chia sẻ trong 9 chuyên đề như 9 kỹ năng xây dựng “Văn hóa doanh nghiệp” – cái gốc để tồn tại một doanh nghiệp. Vì chúng ta đang xây dựng đời sống văn hóa, trong đó có “Văn hóa doanh nghiệp”.

Đây là hệ thống tóm tắc những bài báo mà tác giả đã viết; các chuyên đề tác giả đã dạy học cho doanh nhân, nhất là văn hóa gia đình doanh nhân; từ chương trình “Triển vọng doanh nhân”, “Đào tạo nông dân thành doanh nhân”, quản trị kinh doanh, marketing, quản trị doanh nghiệp; tác giả đúc kết quá trình tư vấn cho các CEO để CEO thành công… Nhiều câu lạc bộ đã chia sẻ, ứng dụng, nhiều doanh nhân thấm thía những sự thật cay đắng trong các bài tác giả nói chuyện, nhất là mục “Ý kiến chuyên gia” trên kênh truyền hình Lai Châu, Hà Tĩnh, SCTV5 (TP.HCM)… được sự ủng hộ của giới doanh nhân và các nhà quản lý.

Cuốn sách mà quý bạn đọc đang cầm trên tay như một sổ tay nhỏ của nghề Quản trị kinh doanh. Do thời gian, kỹ năng, văn phong và trình độ còn nhiều hạn chế, kính mong quý học giả, ẩn sĩ, nhà quản lý, chuyên gia góp ý, tác giả xin tiếp thu, học hỏi, bổ sung để tiếp tục phục vụ bạn đọc tốt hơn. Vì đây là vấn đề mới, rộng, kính mong được sự lương thứ!

KỸ NĂNG 1

ĐỔI MỚI LIÊN TỤC VỚI BÍ QUYẾT 5S

1. Tại sao trong kinh doanh phải lập kế hoạch?

Muốn quản trị thương hiệu của một doanh nghiệp, để dùng thương hiệu tạo sự nghiệp kinh doanh, khi xây dựng sự nghiệp kinh doanh của mình thì việc đầu tiên là nhóm sáng lập viên, đặc biệt người đứng đầu (CEO) phải là người luôn luôn có chủ trương đổi mới liên tục. Vì sao trong kinh doanh phải đổi mới liên tục? Nếu một doanh nghiệp kinh doanh không theo cấu trúc “5S” thì điều gì sẽ xảy ra?

Đổi mới liên tục là sao? Nghĩa là khi ta bước vào kinh doanh thì cái chính trong kinh doanh là ta bán “cái khách hàng cần” chứ không phải bán cái mà ta đang có. Nhưng người quản trị phải hiểu rằng, khách hàng cần là cần cái gì, chứ hàng vạn khách hàng luôn có nhu cầu đổi mới thì nhà sản xuất, kinh doanh làm sao theo kịp? Một trong những phương pháp cho chủ doanh nghiệp, nhóm sáng lập viên, CEO bình an trước nhu cầu đổi thay liên tục của khách, thì doanh nghiệp đó phải lập kế hoạch kinh doanh, lấy kế hoạch kinh doanh, chiến lược kinh doanh làm trụ. Như vậy, khi khách hàng biến đổi tới đâu, họ chuyển động đến hướng nào thì nhà sản xuất ra sản phẩm cũng chuyển động theo đó, phù hợp với nhu cầu thực tại của người tiêu dùng. Như vậy, doanh nghiệp đó luôn có thị trường và thị phần của mình không bị mất đi. Một điều giá trị nữa là khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh rõ ràng, mang tính chiến lược, sản phẩm sản xuất ra “đúng cái khách hàng cần” thì sẽ không bị sức ép, không bị sự “chia ly, ham muốn cái mới, rẻ, bền, đẹp” của người mua hàng, hoặc không sợ đối thủ cạnh tranh, vì doanh nghiệp có một hệ thống đổi mới liên tục và sự đổi mới này được nhận thức hết sức rõ ràng ngay từ khi nhà doanh nghiệp có ý tưởng kinh doanh.

Có không ít doanh nghiệp nói rằng, họ cũng có kế hoạch nhưng luôn luôn bị động. Thế thì phải xem lại kế hoạch của mình là kế hoạch bảo thủ, cố chấp hay không? Kế hoạch sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ theo ý của mình mà không hướng về phía khách hàng. Những nhà kinh doanh, sản xuất thành công luôn lập kế hoạch hướng về khách hàng. Kế hoạch đó gọi là kế hoạch nang động, đổi mới. Còn kế hoạch kiên quyết giữ vững lập trường không đổi mới (vì tôi là chủ đầu tư, sáng kiến làm ra sản phẩm này là của tôi, tôi hiểu sản phẩm hơn ai hết, cả đời tôi vì nó mà) mang tính chủ quan của mình, không chịu đổi mới, đó không phải (gọi) là kế hoạch kinh doanh bền vững.

Chiến lược kinh doanh là nền tảng để đổi mới liên tục. Nhiều doanh nghiệp cho hay, chiến lược của họ là sản phẩm phải bán nước ngoài, ra quốc tế; chiến lược hợp tác với nước ngoài, với các ngân hàng, với các đối tác mạnh. Họ gọi là “chiến lược” nhưng thực tế không phải, nói đúng hơn chỉ mới là định hướng kinh doanh mà thôi. Vì chiến lược là dựa trên lợi thế cạnh tranh nào của mình, dùng lợi thế đó để nắm bắt được khách hàng mới gọi là chiến lược kinh doanh. Hay nói cách trần trụi là “mưu lược” dành thắng lợi trên thương trường. Muốn vậy, chủ doanh nghiệp hoạch định chiến lược phải có kiến thức khách hàng, biết khách hàng cần gì và cái khách hàng cần ta có đáp ứng được hay không? Nếu khách cần mà ta đáp ứng được, ta lấy thế mạnh của ta để hoạch định tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà khách đã, đang và sẽ cần, thì người ta gọi là chiến lược kinh doanh. Như thế trong nội hàm của chiến lược kinh doanh, tức là dựa trên thế mạnh thì sau khi xây dựng thế mạnh rồi chúng ta mới lập một kế hoạch kinh doanh cụ thể cho mỗi sản phẩm, ngành hàng nào đó. Ví dụ: Chúng ta sản xuất 4 mặt hàng, phải có 4 ý tưởng kinh doanh, có 4 kỹ năng xây dựng lợi thế cạnh tranh sau đó mới có 4 kế hoạch kinh doanh của 4 mặt hàng rõ ràng.

Muốn viết kế hoạch kinh doanh, trước hết chúng ta phải chuẩn bị, nghiên cứu những cơ sở ra đời sản phẩm, tức thông tin báo cáo về thị trường, điều nghiên về nhu cầu của người mua, về phân khúc thị trường (loại hàng của mình bán ở đối tượng nào, trên vùng địa lý nào, văn hóa nào, nhóm người mua hàng của mình ở cảnh giới nào); đối thủ cạnh tranh chúng ta đang làm hàng tương đương nhưng cách quản trị nhãn hàng của họ khác ra sao?… Dựa trên những nghiên cưu đó, người lập kế hoạch kinh doanh phải tập hợp hết những nhãn hàng, mua hàng mẫu của đối thủ cạnh tranh, sau đó nghiên cứu để tìm ra lợi thế của mình. Để khi mình tung hàng ra thị trường thì sản phẩm của mình là một trong một triệu mặt hàng nhưng rất có sự khác biệt.

Nhận diện nhãn hàng mình là điều rất quan trọng, vì mỗi một sản phẩm khi bước ra thương trường gọi là “thương phẩm”. Khi “thương phẩm” đứng được trên “thương trường” khi nó phải có “thương hiệu”. Thương hiệu đó chỉ bán được khi vào được trong tủ của người tiêu dùng và người tiêu dùng đã biến hóa nhãn hiệu đó của nhà sản xuất thành tài sản của người mua. Như vậy, lúc đó sản phẩm được biến hóa mới gọi là “hàng hóa”. Vậy từ “sản phẩm” qua “thương phẩm”, đến “thương hiệu”, thành “hàng hóa” thì mới kết thúc chu kỳ của một sản phẩm. Người hoạch định chiến lược phải theo dõi chu kỳ sinh – lão – bệnh – tử của một nhãn hàng khi nó biến thành thương hiệu và phải củng cố, tái cấu trúc để cho tài sản không bị mất đi. Để so sánh với cả triệu nhãn hiệu mà người ta đang có, hay nói cách khách là để nhận diện thương hiệu – nhãn hàng, nhà sản xuất phải đăng ký kiểu dáng, mẫu mã công nghiệp, đăng ký sở hữu trí tuệ để bảo vệ tài sản trí tuệ của mình.

Tóm lại, giữa kế hoạch và chiến lược chỉ khác nhau ở chỗ chiến lược mang tính chất lâu dài, đẩy lơi thế ra bên ngoài. Còn kế hoạch là tổ chức nhận diện bên ngoài sao cho đúng, để bên trong sản xuất phù hợp với bên ngoài. Thực tế, nhiều doanh nghiệp chưa biết làm kế hoạch kinh doanh cho đúng với nền kinh tế thị trường.

Không ít người quan niệm rằng, đối với một doanh nhân điều đầu tiên phải có tiền, vì có tiền là có tất cả. Điều này đúng, vì người Mỹ cũng nói như thế “No money no way” (tạm dịch: Không có tiền chẳng có cách nào giải quyết cả). Nhưng hãy nghĩ thử xem, con đường được làm bằng tiền hay được làm bằng ý tưởng của người thiết kế con đường? Như vậy rõ ràng ý tưởng đi trước, ý tưởng kiếm tiền phải đi trước và ý tưởng đó mới chỉ huy hành động đi kiếm tiền, sản xuất, kinh doanh và ý tưởng theo suốt cả đời của một doanh nhân mới gọi là sự nghiệp kinh doanh. Đại sứ cho sự nghiệp kinh doanh chính là thương hiệu. Đời doanh nhân mất đi nhưng thương hiệu có thể vẫn còn tồn tại trong lòng xã hội, trong tâm thức của người tiêu dùng. Do đó phải đầu tư cho ý tưởng, cho kế hoạch và phải đổi mới liên tục chứ không phải là đổi mới trong miệng, nội bộ của công ty. Do vậy, chúng ta phải đổi mới theo phương pháp “5S”.

2. Nếu một doanh nghiệp không theo cấu trúc “5S” thì điều gì xảy ra?

5S” gồm: Cơ cấu – chiến lược, phong cách – kỹ năng, nhân sự, hệ thống và giá trị.

“S1” A – Cơ cấu: Khi lập một doanh nghiệp phai định hình cơ cấu tổ chức, rồi cơ cấu ngành hàng, cơ cấu hiện trường (người mua), người làm của mình có tương thích với người mua không. Chẳng hạn, khi lập ra một trang web bán hàng, khi người tiêu dùng đối diện (vào) trang website, họ click vào mục liện hệ để hỏi thông tin họ cần hoặc gửi email đặt hàng, nếu sau đó người ta không thấy trả lời từ người quản trị (hoặc người có trách nhiệm) điều hành trang web, thì lập tức cơ cấu của anh không tương thích với người tiêu dùng.

“S1” B- Chiến lược: Đã nói ở phần trên.

“S2” A – Phong cách: Sau chiến lược lập tức nhà quản trị phải tạo sự khác biệt, đó là “phong cách”. Trong một triệu nhãn hàng thì nhãn hàng của mình phải là nhãn hàng có địa vị hẳn hoi, chứ không phải sản phẩm có phong cách nhái theo sản phẩm khác. Cho nên sứ mệnh của một doanh nhân là như thế. Mỗi doanh nhân để lại một phong cách, dấu ấn cho sự nghiệp kinh doanh cua doanh nghiệp và dấu ấn phong cách đầu tiên là dấu ấn tư tưởng, tức là nhãn hàng, thương hiệu.

Những dấu ấn tư tưởng đó sau năm tháng tồn tại với thời gian gọi là văn hóa. Sau dấu ấn đó hình thành những cái gì? Hình thành văn phòng, giao diện trang web, danh thiếp, bố cục tập gấp giới thiệu doanh nghiệp, đồng phục nhân viên, phong cách giao tiếp khách hàng, đàm phán thương lượng với khách, ứng xử với nhân viên, với khách hàng gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”. Tức khách hàng nhận diện chiến lược của anh thông qua văn hóa ứng xử của hệ thống nhân viên của anh. Cổ nhân có câu “Tâm nào tướng đó”. Tấm lòng, tâm hồn anh thế nào thì văn hóa của anh sẽ như thế ấy. Vậy doanh nghiệp khác nhau vẫn có văn hóa của họ. Phong cách văn hóa quản trị theo kiểu gia đình, tức là quản trị thuận tiện, đụng đâu làm đó, thích thì làm không thích thì thôi, thì công ty chỉ quanh quẩn trong phạm vi gia đình chứ không phải là công ty khu vực, quốc gia và toàn cầu.

“S2” B – Kỹ năng: Nhà quản trị đổi mới rõ ràng bằng kỹ năng quản lý, tức luôn tương thích với từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau sẽ chinh phục được lòng tin và động thái mua hàng của khách. Nếu ta tương thích với một khách thì chỉ lấy được một khách hoặc một vài khách hàng. Vì vậy, kỹ năng quản trị ở đây phải mang tính cộng đồng, mang tính toàn cầu. Khi nhà quản trị có kỹ năng toàn cầu thì người tiêu dùng toàn cầu đều tương thích, gọi là thị trường toàn cầu. Kỹ năng phải đổi mới liên tục. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên có kỹ năng đổi mới liên tục được. Người chủ có thể đoi mới liên tục được nhưng nhân viên có kỹ năng đổi mới liên tục cực kỳ khó. Do đó doanh nghiệp phải luôn đào tạo kỹ năng “up date” – cập nhật kiến thức cho nhân viên. Mỗi ngày hãy dành một khoảng thời gian phù hợp đe huấn luyện kỹ năng cho nhân viên.

“S3” – Nhân sự: Chúng ta có 3 loại khách hàng: Khách mua hàng của mình, khách hàng nội bộ (cán bộ công nhân viên vẫn là khách hàng của mình), người tiêu dùng và những người có liên quan, trợ giúp cho mình (ví dụ như người thiết kế logo, làm baner bảng hiệu, người treo băng rôn trước cửa hàng, người làm đại lý…). Như vậy, chúng ta thấy rằng, nhân sự bao gồm nhân sự nội bộ, nhân sự người mua hàng và loại nhân sự la những người trợ giúp mình. Nhà quản trị phải coi tất cả đó chính là nhân sự của mình. Những tập đoàn lớn toàn cầu, người ta huấn luyện tới từng đại lý bán hàng, sau đó tư vấn người tiêu dùng tức là hướng dẫn nhân sự mua hàng, chứ không phải là giao hàng xuống đại lý xong, chờ tới ngày thu tiền về.

“S4” – Hệ thống quản lý: Là cách quản lý kinh tế tri thức, tức dựa trên lý luận, trải nghiệm, hệ thống sức mạnh trí tue của cộng đồng mà ta làm, chứ không phải chỉ có mỗi công ty mình làm. Công ty phải có nhà cung cấp, nhà thầu phụ và quản lý hệ thống phân cấp (systerm) bằng một hệ thống chuẩn mực, người ta gọi là ISO, tức là hệ thống quản trị chất lượng, quản lý mang tính quốc tế.

“S5” – Giá trị: Cuối cùng qua “S5” – đỉnh cao của quản lý người ta gọi là quản lý giá trị. Như vậy, chúng ta thấy, nếu doanh nghiệp mà không theo cấu trúc 5S thì điều gì xảy ra? Nếu không theo “5S” mà chỉ theo “1S” thì cấu trúc doanh nghiệp sẽ rất nhỏ, thường sẽ gặp khó khăn. Khi tác động với những doanh nghiệp “5S”, doanh nghiệp “1S” giống như con thuyền nhỏ bé trước sóng lớn của thương trường, dễ bị chìm, bị sập. Các nền kinh tế lớn đều sử dụng 5S

Tóm lại, nếu doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường mà không chịu đổi mới sẽ thất bại. Nên đổi mới liên tục. Muốn đổi mới liên tục thì cái “trụ” của nó là 5S (Cơ cấu – chiến lược, kỹ năng – phong cách, nhân sự, hệ thống quản lý, giá trị) sẽ tạo ra một giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Tối thiểu một doanh nhân muốn kinh doanh phải học kinh doanh. Một nền kinh tế mạnh khi cấu thành của nền kinh tế là các ông chủ kinh doanh phải có kiến thức về kinh doanh. Còn giới chủ chỉ có tiền và máu làm ăn thì chưa đủ và không thể làm văn hóa doanh nghiệp được. Việc làm cho sự nghiệp kinh doanh có văn hóa là việc làm dài hơi, đàng hoàng, có chuyên gia và là sự hoạt động của nhiều lực lượng (giới chủ, cán bộ công nhân viên, nhà thầu phụ, nhà cung cấp, khách hàng, bạn hàng, người tiêu dùng và các nhà quản lý…) mới tao nên một doanh nhân có văn hóa. Từ đó doanh nhân tạo ra một sự nghiệp kinh doanh có giá trị, tức kinh doanh có văn hóa.

TÁC GIẢ: MỘC QUẾ

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới