Ý tưởng khởi nghiệpĐặt tên doanh nghiệpLập kế hoạchCâu chuyện thành côngCâu chuyện thất bạiLời khuyên khởi nghiệp

Bài học từ thất bại thương hiệu Persil Power

11:16 10/10/2013 in Câu chuyện thất bại

Vào giữa thập niên 90, tổng trị giá thị trường xà bông và bột giặt của Anh là 1,4 tỷ bảng Anh (2,6 tỷ USD) và phân đoạn lớn nhất là các sản phẩm giặt, trị giá 960 triệu bảng Anh chiếm 67,5% tổng thị trường.

Sự cạnh tranh giữa hai đối thủ hàng đầu trong phân đoạn thị trường này, Unilever và Procter & Gamble (P&G), đã trở nên vô cùng gay gắt và dẫn đến một yêu cầu về những cung ứng thương hiệu phải đột phá không ngừng. Riêng Unilever thì đây là cơn ác mộng đáng quên trong lịch sử xây dựng thương hiệu của mình.

Thất bại lịch sử

Khi thương hiệu nổi tiếng Persil của Unilever công bố việc tung ra một loại bột giặt sản xuất theo một công thức mới có khả năng giặt tẩy mạnh - Persil Power, người tiêu dùng đã vô cùng phấn khích trước khả năng trừ khử mọi loại vết bẩn của sản phẩm. Nhưng khi sản phẩm được tung ra thị trường vào tháng 5/1994, nó đã cho thấy rõ ràng trong một số điều kiện là nó không chỉ hủy diệt chất bẩn mà cùng lúc cả quần áo nữa.

Nhưng dù sao trong vài tuần lễ đầu tiên, Persil Power cũng đã chứng tỏ được sự thành công. Chỉ trong một thời gian ngắn, Persil Power đã gần như đánh gục đối thủ chính Ariel của P&G. Quả thế, Unilever tuyên bố rằng Persil Power là một đột phá cách mạng của bột giặt và là “một thứ quan trọng nhất mà chúng tôi đã từng tạo ra”.

Chỉ có vấn đề là, yếu tố chính làm tăng giá trị sản phẩm, một thành phần Mangan có đăng ký bản quyền được thêm vào trong bột giặt cũng chứng tỏ đó chính là điểm yếu chết người của sản phẩm ấy. Ngay sau khi các câu chuyện về quần áo bị mục rách được nhắc đến, P&G phải dốc hết tài lực của họ vào một chiến dịch công kích truyền thông kèm biện pháp pháp lý không chỉ làm tổn hại cho Persil Power mà còn cho chính bản thân Unilever nữa. Người tiêu dùng nhanh chóng hiểu ra rằng sản phẩm Persil Power có thể làm hư hại vật chất ở nhiệt độ cao,và nếu mình mua Persil Power mình có thể làm hư hại quần áo của mình.

Chủ tịch Unilever thời đó, ông Niall Fitzgerald, đã phải thừa nhận tổn hại của thương hiệu đối với toàn thể Tập đoàn Anh - Hà Lan này với tờ The Sunday Times: “Truyền thông đã nhập cuộc quá nhanh đến mức đó không còn là một vấn đề thương hiệu nữa mà là một vấn đề đại chúng. Ngay cả việc bảo vệ thương hiệu, chúng tôi cũng không thể thực hiện được”. Bài học về thử nghiệm sản phẩm trong mọi môi trường mà sử dụng kỹ càng có thể giúp Unilever nhận ra được điểm yếu căn bản từ trước họ sẽ tránh được điều mà Chủ tịch Fitzgerald lúc đó gọi là “một bước lùi marketing lớn nhất mà chúng tôi từng chứng kiến”.

Nỗ lực vượt khủng hoảng

Hầu hết các nhà bán lẻ đều loại bỏ Persil Power ra khỏi các kệ hàng của họ. Unilever bắt đầu thực hiện một chương trình lớn nhằm nỗ lực vượt qua khủng hoảng đồng thời với một cuộc cải tổ các phương thức hoạt động của công ty một cách toàn diện những yếu tố đưa đến kết quả thể hiện trong sản phẩm đang được biết đến trên thị trường. Đầu năm 1995, Unilever thay thế Persil Power bằng Persil New Generation. Tổng tổn phí của họ trong thảm họa này được ước đoán là vào khoảng 200 triệu bảng Anh.

Dù sao thì ngày nay, toàn bộ câu chuyện này đã gần như biến mất khỏi tâm trí của người tiêu dùng Anh quốc và Unilever đã vượt lên trở lại với việc tung ra thị trường loại viên giặt tẩy. Quả thế, ngày nay thương hiệu Persil đã giành lại vị thế hàng đầu của nó từ thương hiệu chính Ariel của P&G. Những nhà Marketing đã rút ra kinh nghiệm xương máu khi tình huống này xảy ra: đừng bao giờ chạy đua theo công luận!

Dù sao thì Unilever cũngđược gìn giữ bởi tính kế thừa của nó. Hơn nữa, đó chính là công ty đã sản xuất ra loại bột tẩy rửa được thương hiệu hóa và đóng bao bì đầu tiên trên thế giới, Sunlight, đã có từ hơn 100 năm trước. Các thương hiệu của họ có thể đến rồi đi, nhưng bản thân Unilever vẫn còn đó và càng lúc càng vững mạnh. Năm 2002, công ty này thông báo họ đang xét lại việc thương hiệu hóa một số sản phẩm của họ, chẳng hạn như Persil, dưới tên của công ty.

Gắn kết thương hiệu

Ý tưởng là tạo thành những giá trị thương hiệu thân thiết với khách hàng - như một bổn phận đối với môi trường mà Unilever dùng để tiếp thị sản phẩm của họ. Cựu CEO Niall Fitzgerald, cho rằng: “Đây có thể là lúc thích hợp nhất để phát triển Unilever trở thành một thương hiệu chủ cho những sản phẩm riêng biệt của nó. Trước đây, công ty đã không hành động kiểu này bởi những rủi ro có thể xuất hiện từ đó. Nếu một thương hiệu có vấn đề, hình ảnh của các thương hiệu khác có thể cũng bị ảnh hưởng”.

Nhưng lợi thế của Unilever là họ có thể phát triển Unilever như một thương hiệu với những “giá trị” có thể được ứng dụng cho mọi thương hiệu khác của họ. Một ví dụ mà Niall Fitzgerald nêu ra trong bài báo là những chứng nhận về môi trường của Unilever có thể được dùng rộng rãi hơn.

Bài học đắt giá nhất từ “Cơn ác mộng Persil Power” mà Unilever có được chính là chấp nhận sự thật là không có một thương hiệu nào là tách biệt. Chi phí để thực hiện điều này cho một thương hiệu riêng biệt là khá tốn kém. Vụ việc Persil Power minh chứng rằng, đó là một thay đổi ẩn chứa rủi ro, nó có thể ảnh hưởng đến mọi thương hiệu khác của Unilever và tổn thất có thể là rộng lớn hơn nhiều.
 
 

Nguồn tin: Thời báo kinh doanh

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới