Mua bán Sát nhậpNhượng quyềnChiến lược cạnh tranhTái cấu trúcQuản trị thay đổi

Biến Đối Thủ Thành Đối Tác

14:29 30/09/2013 in Chiến lược cạnh tranh

Ngày nay, một điều mà ta không thể phủ nhận, đã có những “liên minh đối thủ” đã, đang và sẽ tạo nên những sức mạnh đáng gờm trên thị trường toàn cầu.

Ngày nay, nhiều công ty lớn và nhỏ đang có xu hướng áp dụng một “chiến thuật” kinh doanh rất thú vị: liên minh và hợp tác với ngay chính đối thủ cạnh tranh của mình. Thay vì phải căng thẳng đối mặt nhau hàng ngày và hàng giờ với thái độ không vui vẻ chút nào trên thương trường khốc liệt, thì giờ đây, một điều mà ta không thể phủ nhận, đã có những “liên minh đối thủ” như thế đã, đang và sẽ tạo nên những sức mạnh đáng gờm trên thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, trước khi bạn quyết định bắc nhịp cầu hợp tác với “cựu” đối thủ, hãy dành một chút thời gian để tìm hiểu kinh nghiệm quý báu của những người trong cuộc.

 



Bản ngã và lòng tin: Chẳng dễ dàng để có!.
Phần lớn các CEO đều thừa nhận họ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn khi bước đầu bắt tay hợp tác với đối thủ của mình. Khó khăn lớn nhất đó chính là bản ngã của các CEO. Bạn có thể tưởng tượng hai CEO từ trước đến nay vốn lãnh đạo công việc theo hai cách riêng của nhau, thì giờ đây họ lại giáp mặt nhau trong một ban điều hành công việc, hợp tác chung với nhau và buộc phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn, đó quả thực là một điều trở ngại ban đầu đối với họ. Có những “liên minh đối thủ” đã phải mất một thời gian khá dài để xây dựng được niềm tin trong công việc. Họ siết chặt tay nhau ở bên ngoài, nhưng trong thâm tâm lại luôn lo ngại và dằn vặt những câu hỏi về lòng tin: “Mình nên tiết lộ lượng thông tin thế nào là vừa đủ? Có nên dành lấy khách hàng này về phần công ty mình hay không? Vị trí của công ty trên thị trường sẽ thế nào đây?”... Kinh nghiệm cho thấy, chấp nhận đặt niềm tin vào nhau, mất đi một chút tự lập trong công việc trước đây, nhưng bạn sẽ thu lại những kết quả khả quan và thỏa đáng hơn nhiều. 

Những nhà lãnh đạo tài ba.
Công việc hợp tác đòi hỏi sự đồng lòng với thái độ hợp tác chân thành giữa những nhà lãnh đạo. Đặc biệt nhất là người có khả năng dung hoà các ý kiến để gợi nên một quyết định thống nhất, và biết bác bỏ những ý kiến còn mang cái “tôi” quá cao mà vô tình đã sa vào lợi ích cục bộ. Các CEO cũng phải khắc phục và vượt qua những thành kiến cũ về nhau, khi còn trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt, để bắt tay hợp tác thống nhất vì một mục tiêu đạt được lợi ích chung phía trước. 

Định nghĩa mới của từ “đối thủ”.
Phần lớn các công ty, ngay sau khi thông báo về việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh của mình rộng rãi đến công luận và đến các khách hàng, đã phải tốn khá nhiều thời gian để giải thích về dự án đang được hình thành giữa hai bên. Đây là lúc họ phải công khai một cách nhìn nhận hoàn toàn mới về “cựu” đối thủ và nay đang là đối tác để thuyết phục các khách hàng vốn hay đa nghi. Một số những “liên minh đối thủ”, sau khi kết hợp với nhau mới vỡ lẽ ra nhiều điều thú vị về “cựu” đối thủ của mình, chẳng hạn như “hắn ta” chẳng hề đáng gờm chút nào như mình vẫn từng nghĩ. Bên cạnh đó, liên minh với đối thủ cũng sẽ giúp cho cả hai bên nhận ra những kĩ năng, những lợi thế cũng như sự tồn tại của nhau, từ đó bổ sung và tăng sức mạnh cho công việc hợp tác chung. Nỗi ám ảnh về việc bị dành mất lượng khách hàng cũng ngày càng nhạt dần đí, bởi bên cạnh những lĩnh vực hợp tác chung, hai bên vẫn xác định và đảm bảo được đâu là thị trường cạnh tranh chính của riêng mình. 

Quá trình phân công và chuyên môn hoá chặt chẽ. 
“Liên minh đối thủ” sẽ đòi hỏi mỗi thành viên trong đó biết mình phải làm những gì và không được làm những gì. Bởi vậy, mỗi bên tham gia phải tự nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình và không được vi phạm luật chơi, bởi chỉ cần một thành viên không làm tròn bổn phận hoặc lấn sân, ắt toàn bộ các khâu còn lại sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Mỗi thành viên với từng ưu thế riêng của mình và khả năng có thể bù đắp khoảng hụt của đối thủ, nay cùng quy tụ lại trong một liên minh dưới sự phân công chặt chẽ, hẳn công việc sẽ tiến triển và thu lợi nhanh chóng.

Yếu điểm “chết người”. 
Nhiều khi, chất lượng hoạt động của đối tác sẽ không chỉ ảnh hưởng đến việc hợp tác chung mà còn ảnh hưởng đến công việc kinh doanh độc lập của công ty bạn. Khi đó, cho dù bạn có quyết định “hất chân” thành viên ấy đi hay không, thì hậu quả vẫn sẽ còn nằm lại với công ty bạn cũng như các thành viên khác. Bởi vậy, bài học ở đây là phải thực sự nhận biết rõ về ưu thế của đối thủ và phân công đúng trách nhiệm với họ khi bắt đầu hợp tác kinh doanh. Một liên minh giữa các cựu đối thủ, chuyện thành hay bại nhiều khi lại nằm trong những yếu điểm của đối tác. 

Như vậy, để hợp tác với chính đối thủ cạnh tranh của mình một cách thành công, quan trọng nhất là bạn phải biết chọn lọc và nhận biết đâu là thế mạnh và đâu là yếu điểm của họ, cũng như cân nhắc tiềm năng của việc hợp tác cho cả hai bên và có một quy trình phân công chặt chẽ. Vượt qua những thành kiến về nhau và xây dựng lòng tin cho giai đoạn hợp tác mới, bạn sẽ có cơ hội tiến tới được những thành công mới, những thành công mà trước đây bạn phải cạnh tranh khốc liệt mới có được.

Theo Quantrikinhdoanh.com.vn

Theo chienluoc.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới