Hoạch định nhân sựVăn hóa doanh nghiệpLương bổng và đãi ngộLuật lao độngTuyển dụngĐào tạo và phát triểnĐộng viênĐánh giá hoạt động

Lãnh Đạo Trông Đợi Gì Ở Bạn Và Ngược Lại?

15:36 29/09/2013 in Đào tạo và phát triển

Larry Bossidy là Chủ tịch Hội đồng quản trị  và CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Honeywell từ 2001 đến 2002.

Ông cũng từng là Tổng giám đốc của Công ty tài chính General Electric (nay là Quỹ đầu tư GE) và giữ chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của GE. Vừa qua, ông đã chia sẻ một vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình với tờ Harvard Business Review.

Trước hết chúng ta phải hiểu rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thành công của công ty. Tuy nhiên, hiện giờ trong các sách dạy lãnh đạo chỉ viết nhiều về sự khác biệt trong tính cách giữa nhân viên và lãnh đạo, cũng như dạy mọi người phải biết cách đặt lòng tin và cởi mở. Tuy nhiên, còn một vấn đề quan trọng hơn rất nhiều, nhưng lại ít được đề cập đến là người lãnh đạo có thể trông đợi gì ở nhân viên của mình. Nhiều năm qua, tôi đã quan sát và thấy rằng cách xử sự tôn trọng lẫn nhau của cả hai phía (lãnh đạo và nhân viên) chính là cơ sở tạo nên một mối quan hệ tốt đẹp và hiệu quả. Tôi luôn thích những người bày tỏ thái độ của mình một cách rõ ràng.

 



Khi chia sẻ những kinh nghiệm dưới đây, tôi hồi tưởng đến thời kỳ mình còn là CEO, tới những kỳ vọng của mình vào nhân viên và ngược lại. Tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp cho nhiều nhà lãnh đạo và các nhân viên cải thiện được mối quan hệ đôi bên để đạt được kết quả tốt trong công việc.

1. Tôi mong đợi những gì ở cấp dưới của mình

Là một nhà lãnh đạo, tôi rất mong những nhà quản lý của mình có được các phẩm chất dưới đây, những phẩm chất giúp họ thành công trong sự nghiệp cũng như cuộc sống.

Tạo quan hệ gần gũi. Những nhà quản lý giỏi biết cách giao phó trách nhiệm và tạo quan hệ gần gũi với nhân viên. Nhưng nên lưu ‎ý, họ phải biết tình huống nào cần được quan tâm ngay lập tức, đó có thể là hành động gián tiếp để tạo ra một sản phẩm được ưa chuộng hay giúp nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc đến thăm một nhà máy nào đó để tìm hiểu tại sao năng suất lại sụt giảm. Nếu bạn cần lên một kế hoạch thì hãy đến nhà máy và hỏi ý kiến những nhân viên của mình.

Quan tâm đến những sáng kiến. Một nhân viên sáng tạo nên được đối xử như một viên ngọc. Nhưng thật không may, những người giàu ý tưởng thường không được “chào đón” trong các doanh nghiệp. Họ hay bị cho “ra rìa” vì mọi người thường nghĩ rằng đó là những người không bình thường. Còn tôi lại luôn muốn nghe những người giàu ý tưởng nói. Đó là do công việc đòi hỏi tôi phải sàng lọc các ý tưởng nhằm chọn ra một ý kiến khả thi nhất. Đôi khi, những ý tưởng hay thoạt nghe rất điên khùng. 

Ví dụ, khi tôi tới AlliedSignal, mọi người đang rất bi quan về tình hình hoạt động của hãng và nhiệm vụ của tôi là phải tìm cách vực dậy tinh thần làm việc của nhân viên. Một số người đề nghị nên thuê một ban nhạc, đặt mua vài cái hamburger và xúc xích vào giữa buổi làm việc và tạo không khí vui vẻ ồn ào, giúp nhân viên cảm thấy phấn chấn hơn. Rất nhiều người coi ý tưởng này là điên khùng, nhưng tôi lại thấy nó rất tốt. Và những việc này dần dần trở thành truyền thống của công ty.

Một ví dụ khác, khi doanh số bán hàng chất lỏng đặc dụng của hãng giảm, một nhà quản lý đề nghị nên biến chiếc vỏ hộp xám xịt như hiện tại thành một chiếc vỏ nhiều màu sắc. Rất nhiều người cười cợt ý tưởng này, nhưng chúng tôi vẫn thực hiện nó và chiếc vỏ hộp đã tạo ra được sự khác biệt. Doanh số bán hàng được phục hồi.

Tự nguyện hợp tác. Rất ngạc nhiên là nhiều người không muốn hợp tác hay ngay cả khi họ biết rõ hành động này sẽ đem đến thành công. Vài năm trước, tôi được vinh dự điều hành một doanh nghiệp lớn có cấu trúc phân ban rất rõ ràng. Tuy nhiên, trong công ty xảy ra mâu thuẫn giữa người điều hành sản xuất và người điều hành bộ phận bán hàng-marketing. Kết quả, hàng hóa tồn đầy trong kho. Tôi đã tổ chức cuộc gặp mặt giữa ba người: tôi, giám đốc bộ phận sản xuất và giám đốc bán hàng-marketing. Trong cuộc họp, tôi nói thẳng rằng việc chúng ta thích hay ghét ai đó không quan trọng, thay vào đó hãy nghĩ cách để cùng nhau hợp tác hiệu quả. Hai người rời cuộc gặp với những tâm trạng khác nhau. Nhưng ba tháng sau, chẳng có gì đổi khác. Tôi lại gọi họ vào phòng mình và đưa cho họ một gói hàng đã bị cắt ra làm đôi, nói với họ rằng cả hai người làm việc riêng lẻ rất tốt, nhưng chính tinh thần hợp tác khó khăn của họ đã gây hậu quả xấu tới công ty. Một người bảo vệ đang đợi ở cửa sẽ hộ tống họ rời khỏi đây.

Vào lúc khoảng ba giờ chiều, chuông điện thoại reo vang. Một trong hai người gọi tới và hỏi rằng ông ta có thể làm việc tiếp ở nhà máy được không? Điều đầu tiên ông ta nói khi đến nơi là: “Tôi sẽ hợp tác”. Họ cùng quay trở lại làm việc và tôi không biết quan hệ cá nhân của họ đã được cải thiện chưa, nhưng chắc chắn họ đã hợp tác với nhau rất tốt - và điều quan trọng hơn, công ty hoạt động hiệu quả hơn nhiều. 

Tự nguyện ủng hộ sáng kiến. Không thể biết chắc đề án mới sẽ gặp phải những thách thức gì, vì vậy, mọi người thường ngại đưa ra những ý tưởng chưa chắc đã đúng, đặc biệt nếu ý tưởng đó sẽ được áp dụng trong toàn công ty. Các ‎ý tưởng thường được coi như “của để dành” hơn là mạo hiểm thực hiện. Khi chúng tôi bắt đầu thực hiện 6Sigma tại AlliedSignal, nhiều người không thích hoặc không chắc về sự thành công của nó, nhưng tôi sẽ không bao giờ quên những nhân viên đã ủng hộ, ngay cả khi họ chưa biết nhiều về chương trình này. Đây là thái độ tôi đánh giá rất cao ở nhân viên của mình. Và trên thực tế, khi chương trình được áp dụng cho toàn doanh nghiệp, năng suất và hiệu quả công việc tăng hơn rất nhiều.

Giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới. Rất nhiều người ích kỷ, chỉ biết quan tâm đến sự phát triển của bản thân. Tôi luôn mong những nhà quản lý dưới quyền mình quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển của cấp dưới chứ không chỉ của bản thân họ. Khởi đầu sự nghiệp, khi còn là nhân viên ở General Electric (GE), tôi có một ông Sếp, một nhà quản lý tầm trung. Ông biết rằng tôi sẽ tiến xa hơn vị trí hiện tại rất nhiều. Vào một ngày, ông gọi tôi vào phòng và nói rằng: tôi có cơ hội tiến cao hơn ông và rằng ông sẽ làm mọi thứ có thể để giúp tôi phát huy hết khả năng của mình. Từ cuộc nói chuyện đó, ông quan tâm đến sự phát triển của tôi hơn cả bản thân mình. Ông luôn sẵn sàng khen ngợi hay phê bình khi cần thiết và tôi không bao giờ quên được ông. Người sếp đó đã đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp của tôi.

Theo dõi tin tức. Sẽ rất chán nếu ngồi họp với những người luôn mơ màng, chẳng biết chuyện gì đang xảy ra trên thế giới. Tôi luôn khuyến khích mọi người đọc, xem tin tức - không phải vì điều này sẽ khiến họ trở nên thú vị hơn, mà vì những sự kiện xảy ra trên thế giới có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc kinh doanh của bạn. Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên những sự kiện xảy ra trên thế giới, vì vậy hãy chú ý đến nó.

Tôi luôn mong các nhân viên của mình biết chuyện gì đang xảy ra với khách hàng của họ, đối thủ cạnh tranh của họ hiện ra sao, họ đang sử dụng công nghệ gì và những sự kiện trên thế giới ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh như thế nào. 

Dự đoán trước. Hậu quả của việc không theo dõi tin tức là mạo hiểm bỏ qua những điều có thể dự đoán được và dần dần những người này sẽ hành động chậm hơn những người xung quanh. Các sự kiện chính trị thường gây ra ảnh hưởng mang tính chiến lược. Hiện tôi đang là thành viên Hội đồng quản trị của Merck, một tập đoàn dược phẩm lớn (Mỹ). Khi phe Dân chủ điều khiển nghị viện, Merck được coi là đích ngắm của đảng này trong dài hạn để điều chỉnh giá thuốc. Sẽ thật ngu ngốc khi ngồi đợi đến khi các dự luật mới ra đời. Tốt hơn là nên chuẩn bị từ bây giờ. 

Luôn học hỏi.Tôi luôn mong mọi người liên tục học tập và trau dồi các kỹ năng, không nhất thiết phải quay trở lại trường học mà vẫn có thể mở mang đầu óc, trở thành những con người mới với những ý tưởng mới. Khi yêu cầu lãnh đạo trợ giúp, nếu ông/bà ta không muốn, hãy đề nghị sự giúp đỡ của đồng nghiệp và cấp dưới, hay thậm chí là một nhà tư vấn. Hãy nhận làm những nhiệm vụ khó khăn, vì bạn sẽ học hỏi được nhiều hơn là làm những công việc nhàn hạ. Hơn nữa, những thách thức cũng khuyến khích bạn làm việc, hiệu quả công việc có thể không đạt được tốt nhất, nhưng chắc chắn sự cố gắng của bạn sẽ được lãnh đạo để ý. Kinh nghiệm thu được cũng sẽ giúp bạn nhiều trong những công việc sau này. Tôi luôn khuyến khích nhân viên dưới quyền lao đầu vào những nhiệm vụ khó khăn, dù kết quả đôi khi không được như mong đợi.

Luôn lạc quan. Hòa đồng là thái độ cư xử luôn được tôi đánh giá cao. Khi công việc làm ăn thuận lợi với tốc độ phát triển doanh nghiệp lên đến 20%/năm thì tất nhiên sẽ rất dễ hợp tác, tay nắm tay, đưa ra các ý tưởng. Nhưng bạn sẽ cư xử thế nào khi doanh thu sụt giảm? Tôi luôn mong chờ thái độ tích cực cho dù có xảy ra điều gì đi nữa. Tôi có thể kể ra đây rất nhiều người đã từng lãnh đạo doanh nghiệp, luôn tự tin đưa ra những dự báo, những người luôn hấp dẫn người khác chừng nào việc kinh doanh còn thuận lợi và thị trường của họ vẫn phát triển tốt. Nhưng khi việc kinh doanh gặp khó khăn, họ sẽ mất khả năng thúc đẩy và động viên mọi người, lòng tự tin của họ sút giảm tới mức mà tôi đành phải sa thải họ.

Ngược lại, có người rất phù hợp với việc giữ vững con thuyền đang tròng trành khi cơ hội phát triển rất nhỏ, nhưng họ lại rụt rè khi gặp cơ hội kinh doanh mới. Họ kinh doanh “chậm nhưng chắc”. Tôi cũng rất bực mình khi gặp phải những trường hợp như vậy. Tôi luôn muốn tìm được một ai đó có thể thích ứng trong mọi hoàn cảnh, và quan trọng nhất là họ phải luôn lạc quan.

2. Những nhân viên dưới quyền có thể mong chờ gì ở tôi

Đương nhiên, luôn có tác động từ hai phía. Và với tư cách là CEO, tôi biết nhân viên dưới quyền mình sẽ làm việc hiệu quả nhất khi tôi có thể đáp ứng được những điều sau:

Vạch ra đường hướng rõ ràng. Nếu tôi là nhà lãnh đạo, công việc chính của tôi là tuyên bố rõ ràng doanh nghiệp sẽ phát triển theo chiều hướng nào, tại sao và sẽ thu được lợi ích gì khi đạt được mục đích. 

Đặt ra mục tiêu. Một người lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự hào khẳng định rằng mình làm tốt công việc, nhưng anh ta không thể biết chắc ông chủ của mình có nghĩ như vậy không, nếu anh ta không có mục tiêu đặc biệt nào để vươn tới. Bên cạnh mục tiêu chung, mỗi người nên đặt ra các mục tiêu cá nhân trong từng thời kỳ và giới hạn thời gian để hoàn thành mục tiêu đó.

Mục tiêu và mục đích rõ ràng sẽ trở thành nền tảng của các quyết định. Hãy giải thích cho nhân viên biết rõ mục tiêu của mình, họ sẽ luôn cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi biết mình đang làm việc cho một nhà lãnh đạo tài năng. 

Thường xuyên ủng hộ nhân viên và khích lệ họ ngay khi cần. Khi tôi ủng hộ một ai đó, tức là tôi đang tỏ dấu hiệu cho anh ta thấy rằng: tôi quan tâm đến quá trình phát triển sự nghiệp của anh ta, cũng như tôi nhìn thấy tương lai sáng lạn đang mở ra trước mắt anh ta. Tôi rất ghét kiểu lãnh đạo chỉ nói những lời đơn giản, như “làm tốt lắm, Joe”. Joe có thể đã làm tốt công việc của mình, nhưng anh ta sẽ làm tốt hơn nếu tôi biết cách khích lệ. 

Trong kỳ tổng kết hàng năm, hãy đọc diễn văn thật đơn giản. Một bài phát biểu thật sự là một bài phát biểu tuyên dương nhân viên rằng năm vừa qua họ đã làm việc thật tốt, tuy nhiên có một vài việc họ có thể làm tốt hơn, đồng thời chỉ ra cách họ và lãnh đạo của mình sẽ hợp tác như thế nào để đạt được những mục tiêu chung đã đề ra. Điều quan trọng: không được dùng những từ ngữ phức tạp và đa nghĩa.

Quyết đoán và đúng thời điểm. Sự quyết đoán sẽ chẳng có nghĩa gì khi không đúng thời điểm. Mọi người thường mong chờ tôi ra các quyết định ngay khi nhận được thông tin cần thiết. Nhưng đồng thời mọi người cũng hy vọng các quyết định đó sẽ không được tùy tiện, mà phải rõ ràng. Khi một hợp đồng lớn có nguy cơ đổ vỡ, việc giải quyết không phải chỉ vào phút cuối cùng mà phải trước đó hàng tháng trời. Tại Allied, một nhân viên bán hàng bàn thảo hợp đồng với hãng Boeing đã hỏi liệu tôi có thể gọi sang bên đó không, không chỉ bởi vì tôi có kỹ năng bán hàng giỏi hơn anh ta, mà bởi vì tôi đại diện cho Allied. Anh ta chỉ yêu cầu tôi một điều: gọi điện trước 11h, thời điểm hợp đồng đóng lại.

Vấn đề là mọi người thường có xu hướng ngại nhờ sếp giúp đỡ. Họ nghĩ rằng điều này chứng tỏ năng lực yếu kém của bản thân. Họ chỉ nhờ khi có nguy cơ mất hợp đồng với khách hàng. Tôi chưa bao giờ coi hành động đề nghị sự giúp đỡ là biểu hiện kém năng lực, tôi coi điều này thể hiện sự tự tin của nhân viên.

Luôn có mặt khi cần. Nếu tôi mong mọi người thông báo cho tôi những gì đang xảy ra, thì tôi cũng cần phải có mặt ngay khi họ cần. Thông thường khi một ông sếp bước chân qua cửa công ty, ông ta chẳng mấy để ý ai đang đi ra. Nếu ông ta biết trước toan tính xin thôi việc của một nhân viên giỏi, hẳn ông sẽ rủ anh ta đi ăn tối, nói với anh ta về các cơ hội thăng tiến cũng như triển vọng của công ty, và biết đâu sẽ thay đổi được ý nghĩ của người nhân viên đó.

Tôi không bao giờ ghét một nhân viên, chỉ vì anh ta mang đến tin xấu. Thực tế, tôi luôn ý thức được rằng nếu họ đến vói tôi, thì thông thường đó chắc chắn không phải là tin tốt. Hầu hết mọi người chỉ báo tin cho lãnh đạo khi cần giúp đỡ.

Trung thực và thẳng thắn. Mọi người thường mất rất nhiều thời gian tìm cách báo tin cho ai đó để không làm họ phật lòng, tức là chuyển tin theo cách ngoại giao nhất. Khi đến thăm một công ty mà tôi chịu trách nhiệm tư vấn, điều đầu tiên tôi yêu cầu lãnh đạo công ty đó là một bản copy các đánh giá về nhân viên dưới quyền ông ta. Tôi chẳng lấy gì làm ngạc nhiên khi trong bản copy tiếp tục dùng những từ ngữ né tránh. Bạn hãy xem kỹ những từ ngữ mập mờ dưới đây:

Thường kết thúc công việc trước kỳ hạn (Có nghĩa: Chú tâm vào công việc)

Giải quyết vấn đề có phân tích (Làm việc cẩn thận)

Có tinh thần đồng đội (Hòa nhã với mọi người)

Khiến mọi người tin tưởng (Người có trách nhiệm)

Những từ bên trái chẳng có nghĩa gì cả. Nói bóng gió chẳng giúp người ta tiến bộ lên được. Nếu cần nói gì đó nhạy cảm và mang tính ngoại giao, hãy làm tốt hơn thế. Còn nếu không thể, hãy nói thẳng với nhân viên.

Đưa ra kế hoạch thưởng rõ ràng. Mọi người muốn được thưởng công bằng và hợp lý vì những đóng góp của họ cho công ty. Họ cũng muốn biết rõ về các nguyên tắc thưởng. Là một người lãnh đạo, bạn nên biết nhân viên thường dự đoán khoản thưởng của mình vào cuối năm. Và nếu lãnh đạo không đưa ra các mục tiêu làm việc rõ ràng, họ sẽ không biết liệu mình nên làm gì để được thưởng. Cơ chế thưởng bí mật và phức tạp chỉ khiến hiệu quả làm việc của nhân viên thấp đi mà thôi.

Theo Quantrikinhdoanh.com.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới