Ý tưởng khởi nghiệpĐặt tên doanh nghiệpLập kế hoạchCâu chuyện thành côngCâu chuyện thất bạiLời khuyên khởi nghiệp

"Chat" với CEO Coca-Cola

14:41 26/09/2013 in Câu chuyện thành công
CEO đương nhiệm của Coca-Cola chia sẻ: "Khi sản phẩm của anh được sử dụng 1,7 tỉ lần/ngày, anh cần phải đi xem việc đó diễn ra thế nào".
 
"Chat" với CEO Coca-Cola: “Mắt thấy tai nghe”
là yếu tố then chốt để lãnh đạo thành công
 
Biên tập viên tờ HavardBusinessReview – ông Adi Ignatius đã có cuộc trò chuyện với CEO đương nhiệm của Coca-Cola về những khó khăn trong thời gian tại nhiệm, quan điểm kinh doanh và cách điều hành doanh nghiệp 125 năm tuổi của CEO này.
 
Kể từ khi Muhtar Kent lên nắm quyền điều hành Coca-Cola từ tháng 7/2008, ông đã đặt ra mục tiêu tăng trưởng dài hạn và đầy tham vọng – ngay cả tại thị trường ổn định như thị trường Mỹ - đó là tăng gấp đôi doanh thu vào năm 2020.

Từ khi ngài Roberto Goizueta qua đời năm 1997, các CEO kế nhiệm tại Coca-Cola đều có nhiệm kỳ rất ngắn. Tại sao lại như vậy? Phải chăng Coke là một công ty quá khó điều hành?

Uhm, trước khi ông Roberto qua đời, nhiệm kỳ thường rất dài. Nhưng rồi chúng tôi có 2 CEO kế nhiệm có nhiệm kỳ rất ngắn do không giải quyết được bài toán tăng trưởng. Và CEO tiền nhiệm của tôi, ông Neville Isdell, thì đã nói ngay từ đầu rằng ông đang nghỉ hưu, và sẽ chỉ quay lại giúp công ty một thời gian. Lúc đó ông nhận thấy công ty đã đánh mất linh hồn của mình. Chúng tôi đã mất niềm tin vào bản thân và vào việc kinh doanh cốt lõi của công ty. Chúng tôi trở nên ngạo mạn. Neville đã xoay chuyển tình thế và giúp chúng tôi thoát khỏi vũng lầy ấy.

Khi lên chức CEO năm 2008, việc ưu tiên hàng đầu của anh là gì?

Có hai việc: xác định tầm nhìn dài hạn và khôi phục tăng trưởng tại Bắc Mỹ. Tôi cảm thấy công ty cần một tầm nhìn, một bức tranh chung về thành công – cho cả chúng tôi và cả các đối tác sản xuất chai. Chúng tôi gọi đó là Tầm nhìn 2020, và mục tiêu là tăng gấp đôi doanh thu trong 10 năm. Đó không phải mục tiêu dành cho những kẻ nhát gan, nhưng là mục tiêu hoàn toàn có thể đạt được.

Vậy anh thấy công ty có những vấn đề gì?

Chúng tôi đang thu mình lại. Các cuộc họp hầu như chỉ được tổ chức nội bộ. Chúng tôi không hề ra ngoài để xem thế giới đang thay đổi ra sao.

Anh đã cố gắng thay đổi tình hình thế nào?

Chúng tôi mang về những người ở khắp mọi nơi trên thế giới cho 400 vị trí hàng đầu công ty, để cùng thảo luận xem tại sao công ty lại rơi vào tình cảnh này, và làm thế nào để thoát khỏi nó. Chúng tôi bắt đầu làm việc gần gũi hơn với các đối tác sản xuất chai, đồng thời chấm dứt các cuộc họp kín, tiếp nhận những nhân viên mới. Và chúng tôi đã giúp công ty ổn định hơn.

Công việc của anh đến nay thế nào?

Chúng tôi vẫn còn 8 năm nữa để hoàn thành Tầm nhìn 2020. Cho đến giờ công ty vẫn đang đi đúng quỹ đạo. Chúng tôi không bỏ phí một chút thời gian nào ngay cả trong giai đoạn khủng hoảng này. Chúng tôi đã tiết kiệm được hơn nửa tỷ USD từ những chi phí không cần thiết và tái phân bổ vào những công việc khác giúp đẩy mạnh thương hiệu công ty.
 
Và công ty cũng đã khôi phục được tăng trưởng tại thị trường lớn nhất – thị trường Mỹ. Khi anh bắt đầu chứng tỏ được mình, uy tín của anh cũng tăng lên. Khi chúng tôi có thương hiệu mạnh, các đối tác sản xuất chai cũng muốn cùng chúng tôi đầu tư kinh doanh.

Tại sao thị trường Mỹ lại thách thức đến vậy?

Lần đầu tiên khi nói về việc khôi phục tăng trưởng tại Mỹ, nhiều người cho rằng việc đó chẳng khác nào đi máy bay hạng nhẹ lên mặt trăng. Họ cho rằng đó là môt phép nghịch hợp, rằng chúng tôi đang cố đặt 2 từ ngữ hoàn toàn trái ngược vào cạnh nhau: “tăng trưởng” và “tại Mỹ” ư? Nhưng chúng tôi tin rằng Mỹ là một thị trường tăng trưởng mạnh, và hiện công ty đang đầu tư khoảng 3 tỷ USD/năm vào thị trường này.
 
Vì sao ư? Đây là quốc gia phương Tây duy nhất có tỷ lệ dân số trẻ cao. Đến năm 2040, Mỹ cũng mới chỉ có ¼ dân số độ tuổi trên 60, trong khi châu Âu là 30% và Nhật Bản là 40%. Đây là quốc gia có dân cư đa dạng, dám nghĩ dám làm, máu kinh doanh.

Anh đã miêu cả Coca-Cola là “một ý tưởng, một tầm nhìn, một cảm nhận.” Điều đó nghĩa là gì?

Coca-Cola không chỉ là một sản phẩm. Nó là phương tiện giải khát thông dụng, là những khoảnh khắc hạnh phúc. Năm ngoái tôi đã ở Hohhot, Mông Cổ để khánh thành một nhà máy. Buổi khánh thành giống như một lễ hội lớn: Coca-Cola đã đến, và trở thành một phần trong niềm tin vào ngày mai tươi sáng của tất cả mọi người ở đó. Không phải vì Coca-Cola treo quốc kỳ Mỹ, mà vì nó là một đại sứ độc đáo của sự lạc quan.

Nếu thương hiệu Coca-Cola mạnh đến vậy, tại sao không để tên công ty nổi bật hơn trên tất cả các sản phẩm khác – từ nước quả, nước khoáng cho đến các loại đồ uống khác?

Vì thương hiệu không hoạt động theo cách đó. Coca-Cola được thành lập 125 năm trước bởi một dược sĩ dám nghĩ dám làm, ông John Pemberton, người đã tạo ra một sản phẩm có mùi vị đặc biệt trong một loại bao bì đặc biệt. Hãy thử nghĩ về những chiếc vỏ chai thủy tinh được khắc chữ, để ngay cả trong bóng tối, anh chỉ cần chạm vào cũng biết được đó là chai Coca-Cola. Do vậy chúng tôi không thể đem tên công ty ra làm ô dù cho mọi thương hiệu khác được. Chúng tôi có cả thảy 15 thương hiệu riêng biệt với trị giá mỗi thương hiệu lên đến hàng tỷ USD.

Hãy nói về việc lãnh đạo. Quay trở lại với Goizueta – ông là một CEO đầy triết lý. Còn anh là CEO thế nào?

Tôi thích đi sâu vào chi tiết, thích đến phòng máy, nhưng cũng muốn làm điều hành ở cấp độ cao hơn – thiết lập chiến lược, tầm nhìn và hướng đi cho công ty. Nhưng nói cho cùng, khi anh phải điều hành một công ty với 140.000 nhân viên và 206 thị trường trên khắp thế giới, anh không thể tham gia vào mọi công đoạn mà chỉ có thể gây tác động.

Anh làm thế nào để “gây tác động” hiệu quả?

Tôi thích làm “nốt trầm”, thích tự xách túi của mình (ý nói không cần người đi theo xách cặp như một số CEO khác – người dịch), thích bao quát mọi thứ. Tôi hạn chế tối đa việc xưng “Tôi” và hòa nhập vào cả nhóm – không chỉ với nhân viên mà với cả các đối tác, khách hàng và các bên liên quan khác. Tôi thích đi đến siêu thị, hòa mình vào các khách hàng. Khi sản phẩm của anh được sử dụng 1,7 tỉ lần/ngày, anh cần phải đi xem việc đó diễn ra thế nào.

Cũng hay đấy, nhưng một CEO lại đi bỏ thời gian để đến các cửa hàng bán Coke, liệu có thực sự hữu ích?

Có chứ, vì anh sẽ học được nhiều điều. Và quan trọng là anh được nhìn tận mắt, bởi chúng ta là người làm kinh doanh mà. Coca-Cola là một trong những doanh nghiệp lớn nhất thế giới, và việc nhân viên của công ty – những người trực tiếp giao dịch với khách hàng – yêu công việc và có động lực làm việc là điều rất quan trọng. Họ cần cảm thấy tự hào về việc mình đang làm.

Anh có đọc lý thuyết về quản trị và học theo bài học của những người đi trước? Hay anh điều hành theo bản năng nhiều hơn?

Tôi thiên về bản năng hơn. Và cho dù tôi cũng có đọc tạp chí Havard Business Review, tôi vẫn cho rằng trong thế giới ngày nay “mắt thấy tai nghe” vẫn là điểm trọng yếu để thành công. Anh không thể chỉ ngồi trong nhà hay trong văn phòng và đọc. Anh phải thấy tận mắt, và phải được mọi người nhìn thấy nữa.

Anh nghĩ gì về kế hoạch kế nhiệm? Cách giải quyết tốt nhất là gì?

Để chọn đúng người kế nhiệm, anh phải nhìn ra những tài năng hàng đầu đứng dưới anh – ít nhất là 2 cấp bậc trở lại, và nói về những người đó với các lãnh đạo quản lý cấp cao. Anh cần giao cho người đó nhiều nhiệm vụ lớn nhỏ khác nhau, và giới thiệu họ với các lãnh đạo hàng đầu. Và anh phải bảo đảm rằng ban giám đốc của anh biết đến người đó.

Và thêm một câu mà tôi luôn hỏi các CEO: Tổng lương thưởng của anh năm ngoái là 24 triệu USD. Anh thấy mình có đáng giá 24 triệu USD không?

Uhm, trước hết, tôi không tự trả lương cho mình. Và cách trả lương của công ty chúng tôi thì thiên về những thứ dài hạn. Năm ngoái chúng tôi hoàn trả hơn 7 tỷ USD thông qua cổ tức và mua lại cổ phiếu từ các cổ đông. Năm ngoái, giá trị của công ty đã tăng 26%, trong khi chỉ số Dow Jones thì thấp hơn nhiều.
 
Dĩ nhiên là cũng có mối liên hệ nhất định như: Khi giá cổ phiếu đi lên, tiền công của chúng tôi cũng đi lên. Nhưng nếu anh muốn đánh giá nhiệm kỳ của một CEO, anh cần nhìn vào 2 thứ: giá trị của công ty lúc đó so với lúc CEO bắt đầu lên nắm quyền – và quan trọng hơn – là giá trị công ty trong 2 – 3 năm sau khi CEO đó chấm dứt nhiệm kỳ.
 
Anh cho rằng mình đối đầu với PepsiCo và CEO Indra Nooyi của hãng này đến mức nào?
 
Tôi vui lòng đón nhận sự cạnh tranh từ đối thủ quốc tế tầm cỡ này, và cả các đối thủ cạnh tranh nội địa khác. Họ giúp chúng tôi tiến bộ hơn, trung thực hơn và lành mạnh hơn trên phương diện một doanh nghiệp. Như vậy có gọi là đối đầu không? Câu trả lời tùy anh quyết định.
 

Nguồn tin: TTVN/Havard Business Review

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới