Kỹ năng quản lýChuyện Công sởNăng suất cá nhânGiao tiếpPhát triển nghề nghiệp

Quyền lực mềm, quyền lực cứng và việc lãnh đạo (phần IV)

07:57 25/09/2013 in Kỹ năng quản lý

Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng sự bù đắp xứng đáng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn cảnh để quản lý sự kết hợp quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh. Giáo sư Joseph S. Nye kết luận trong phần cuối bài viết về hai loại quyền lực

 
Hoàn cảnh và các kỹ năng lãnh đạo

Việc đầu tiên mà các nhà lãnh đạo thành công phải làm là đánh giá cẩn trọng văn hoá chính trị của nhóm và hiểu nó ảnh hưởng tới sự phân bổ nguồn quyền lực sẵn có và việc sử dụng chúng như thế nào. Một vị tướng quân đội phải đối mặt với nhiều lựa chọn khác nhau hơn một vị chủ tịch trường đại học. Như đã viết, văn hoá của chính quyền khác với văn hoá của một tổ chức phi chính phủ, cũng như văn hoá của một trung đội hải quân khác văn hoá của một câu lạc bộ. Thậm chí trong những lĩnh vực tương tự nhau, hành vi phù hợp trong công ty phần mềm sẽ khác với những điều có thể chấp nhận trong một cộng đồng mở.
 
 


Văn hoá chính trị cũng như các cấu trúc và quy tắc chính thức của nhóm hoặc tổ chức sẽ xác định nguồn quyền lực nào sẵn có trong bất kỳ tình huống đặc biệt nào, và chúng liên quan tới lựa chọn phong cách hành động và truyền cảm hứng của họ như thế nào. Cấu trúc tổ chức và văn hoá nhóm là căn cứ chính và không khuyến khích các hành động ổn định. Việc lãnh đạo có thể phân phối toàn bộ cho một nhóm hoặc một tổ chức, và các nhà lãnh đạo có thể hành động bằng hoặc không bằng quyền lực, nhưng họ cần hiểu hoàn cảnh một cách có căn cứ. Lãnh đạo những người mà tự xem họ như các nhà lãnh đạo khác với điều khiển các đội quân, điều hành một đạo luật hoặc tư vấn thì khác với điều hành một tổ chức thứ bậc. Hoặc như học thuyết quản lý mà Jim Collins đưa ra, bước đầu tiên là phải biết liệu bạn ở trong tổ chức điều hành thứ bậc hay ở trong tổ chức bằng phẳng. 

Sam Walton đã cần phải tập hợp sự liên minh ở Walmart ít hơn là Lyndon Johnson đã làm ở Thượng viện. Và Johnson ở Nhà Trắng cần các kỹ năng chính trị khác (ví dụ, tài hùng biện để diễn tả tầm nhìn và các kỹ năng quản lý để thực thi nó) hơn là ông ta đã làm khi ông ta ở trong Thượng viện. Dù một nhóm thuộc thành phần nhà nước hay tư nhân đều có một ảnh hưởng mạnh mẽ lên văn hoá chính trị của nó và các nguồn lực cũng như phong cách mà các nhà lãnh đạo thấy hiệu quả. Các nhóm nhà nước thường liên quan đến các cổ đông lớn hơn và đa dạng hơn những người có thể yêu sách một tiếng nói hợp pháp. Các thước đo giá trị, ví như lợi nhuận, thường chính xác hơn và ít bị tranh cãi trong các tổ chức tư nhân. 

Thường thì, các nhà lãnh đạo thành công mà tham gia vào chính phủ thường thất bại bởi vì họ không chú tâm vào những khác biệt văn hoá này. Một khía cạnh khác của sự hiểu biết hoàn cảnh là khả năng hiểu những nhu cầu thay đổi của các nhân viên tiềm năng. Tình trạng hiện tại ổn định như thế nào ? Bao nhiêu người cảm thấy cần phải thay đổi, và kiểu thay đổi nào họ muốn ? 

Các nhà lãnh đạo phải chẩn đoán điều sẽ làm cho nhân viên gắn trong cái mà Ronald Heifetz gọi là công việc có tính thích nghi hơn là sự thoái thác các thay đổi khó nhọc. 

Họ phải hỏi nơi nào cần đặt sự kháng cự với thay đổi, và hành động và thông điệp nào có thể thuyết phục mọi người làm các công việc khó nhọc nhưng phù hợp. Sự liên minh có thể được tạo ra để vượt qua sự kháng cự như thế nào ? Quyền lực cứng cần được sử dụng để vượt qua sự kháng cự mà vẫn không làm giảm quyền lực của sự thu hút và kết nạp như thế nào ?.

Các nhà lãnh đạo cần phải đánh giá hoàn cảnh, chẳng hạn, liệu tình huống đưa ra là một nơi mà các mệnh lệnh quyền lực cứng được chào đón hay sẽ bị kháng cự. Victor Vroom đã phân biệt “các tình huống chuyên quyền” với “nhà quản lý chuyên quyền” mà luôn luôn sử dụng một phong cách như vậy. Nghiên cứu của ông chỉ ra rằng bối cảnh quan trọng hơn nhiều so với đặc điểm của các nhà quản lý. Trong lời lẽ của ông, “các nhà lãnh đạo phải có khả năng vừa có tính tham gia và vừa chuyên quyền và khả năng biết khi nào sử dụng mỗi loại. Hơn nữa, ông phân biệt mức độ chuyên quyền trong thước đo của việc một mình ra quyết định, quyết định sau khi tư vấn cá nhân, quyết định trong hoàn cảnh tư vấn của nhóm, để người khác làm cho quyết định trở nên dễ dàng, hoặc uỷ thác toàn bộ. Ví dụ, với kinh nghiệm từng làm hiệu trưởng một trường đại học như của tôi, tôi phải học hỏi quyết định nào (đôi khi các quyết định quan trọng vượt quá ngân sách và nguồn vốn) mà khoa không muốn tôi làm phiền họ, và quyết định nào họ nài nỉ có được sự đóng góp. Ngoài ra còn các yếu tố quyết định chủ yếu đến lựa chọn về phong cách phù hợp với hoàn cảnh là mức độ chuyên môn mà quyết định đòi hỏi, thời hạn cho việc ra quyết định, và cái giá chờ đợi của việc tư vấn rộng hơn.

Nhưng thậm chí khi nhân viên sẵn sàng đi theo các quyết định chuyên quyền, nhà lãnh đạo phải lựa chọn một sự tham gia rộng hơn để giáo dục nhân viên và phát triển sự cam kết và đóng góp cho tổ chức. Các điều cần xem xét khác, như Michael Roberto đã từng bàn luận, phải làm cùng với tính mới lạ của các tình huống. Ban đầu, vấn đề có thể là một trong những sự liên kết, làm theo các chuỗi hành động và số người tham gia hạn chế là đủ. Nhưng trong tình huống mới, sự đa dạng hơn trong nhóm có thể làm cho mọi thứ chậm lại, nhưng cũng có thể đảm bảo có nhiều quan điểm mở rộng hơn. Roberto đã đối chiếu việc xử lý thành công của Tổng thống Kenedy trong cuộc khủng hoảng tên lửa tại Cuba năm 1962 với các chuỗi hành động hẹp hòi mà ông đã thất bại trong cuộc xâm lược Vịnh Con Heo vào năm 1961. 

Khủng hoảng, được định nghĩa là một tình huống mà có sự đe doạ với các giá trị chủ yếu. Các cuộc khủng hoảng thường đi kèm với sự căng thẳng cá nhân hoặc tổ chức. Như Howitt và Leonard đã chỉ ra, có 3 loại công việc khác nhau mà cần phải được thực hiện trong một cuộc khủng hoảng chính. Đó là công việc được các nhà phân tích nhận biết có thể giúp chẩn đoán tình huống. Công việc đòi hỏi kiến thức và kinh nghiệm nhiều hơn phân tích và công việc chính trị của những nhà lãnh đạo hàng đầu đòi hỏi các lựa chọn chiến lược cũng như việc quản lý các mối quan hệ với môi trường bên ngoài. 

Một nhà lãnh đạo thành công trong một cuộc khủng hoảng phải có sự hiểu biết hoàn cảnh để biết quyết định nào cần phải đưa ra và quyết định nào cần phải để cho người khác. Ví dụ, khi Baltimore bị tổn hại trong một vụ cháy nghiêm trọng trong một đường hầm xe lửa, thị trưởng Martin O’ Malley đã quản lý thành công vụ khủng hoảng bằng việc uỷ thác những quyết định chính cho những người thực hiện. Sau vụ tấn công vào Trung tâm Thương mại Thế giới ở New York, thành công trong vai trò lãnh đạo của thị trưởng Rudolph Giuliani không phải liên quan đến việc điều hành chi tiết, mà trong việc mang lại sự đảm bảo quan trọng với dân chúng vẫn còn đang hỗn loạn và sợ hãi. 

Nhưng việc lãnh đạo khủng hoảng hiệu quả không chỉ là vấn đề của việc biết khi nào uỷ thác các quyết định. Nó cũng liên quan đến việc lãnh đạo trước khủng hoảng trong việc xây dựng hệ thống, đào tạo và chuẩn bị trước. Nói cách khác, kỹ năng quản lý có tính hành động là cần thiết, không chỉ sự đảm bảo quyền lực mềm sau khi khủng hoảng diễn ra. Ví dụ, nhiều người quan sát đã phê bình sự thiếu vắng hoạt động lãnh đạo trong các việc quản lý và mang lại sự đảm bảo khi cơn bão Katrina tấn công thành phố New Orleans vào năm 2005. Như Leonard viết, thất bại lãnh đạo bắt đầu từ lâu trước khi cơn bão vào bờ. 

Học thuyết quản lý hiện đại đã có ý định phân biệt vai trò của các nhà lãnh đạo với các nhà quản lý và đề cao các nhà lãnh đạo. Năm 1977, Abraham Zaleznick đã chỉ trích việc đào tạo quản lý và mô tả các nhà quản lý như việc ôm lấy phương pháp và tìm kiếm sự ổn định, trong khi các nhà lãnh đạo bao dung với mạo hiểm và tạo ra thay đổi. Các tổ chức cần cả hai, nhưng các nhà lãnh đạo thường hiếm hơn. Hoặc như John Kotter đã mô tả về thay đổi tổ chức "sự liên minh với các nhà quản lý giỏi chứ không phải các nhà lãnh đạo tồi sẽ không thành công”. Các nhà lãnh đạo giỏi xây dựng các nhóm kết hợp các chức năng này, chắc chắn để thuê các nhân viên có thể bù đắp cho sự thiếu hụt kỹ năng quản lý của nhà lãnh đạo. 

Nhưng gần đây, lại có nhiều sự thích thú mới mẻ với các nhà lãnh đạo cũng như quản lý. Rốt cuộc, tầm nhìn mà không có sự thực thi thì cũng không hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần các kỹ năng quản lý đầy đủ để đảm bảo rằng các hệ thống được đặt ở nơi mà mang lại thông tin cần thiết cho các quyết định tốt cũng như việc thực thi hiệu quả. Một nhà lãnh đạo hiệu quả có thể tiến hành các bước để quản lý và hình thành nên hoàn cảnh bằng việc tạo ra và duy trì các hệ thống đã được thiết kế tốt.

Như James March đã viết, các hệ thống được thiết kế tốt giống chỉ đạo sân khấu trong một vở kịch. Chúng khuyến khích các diễn viên đi ra và đi vào đúng mà không cần nhắc nhở. Nhưng chỉ định hướng thôi thì không đủ. Người ta mạo hiểm các hệ thống vì các lí do khác nhau, và các nhà lãnh đạo hiệu quả đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì sự liêm chính trong hệ thống của họ. Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo hàng đầu không kiểm soát hệ thống của họ để chắc chắn rằng họ đang tạo ra dòng chảy thông tin đầy đù và chính xác, hệ thống chắc chắn sẽ bị bóp méo bởi các cộng sự quyền lực nhất. 

Ví dụ, dưới của Tổng thống Bush cha, Cố vấn Hội đồng An ninh Quốc gia Brent Scowcroft chắc chắn rằng một loạt các thư ký nội các tiếp cận đầy đủ với tổng thống. Dưới thời của Tổng thống Bush con, nhiều phẩm chất cá nhân mạnh mẽ tương tự có liên quan, nhưng hệ thống Hội đồng An ninh Quốc gia chính thức trở nên méo mó và tổng thống chỉ nhận được dòng thông tin đã cắt xén. 

Như Colin Powell mô tả tình huống, “quy trình bí mật này đã được nguỵ trang gọn gàng bằng các chức năng bất thường và sự thiếu hiệu quả của quy trình ra quyết định chính thức”. Hoặc như cách nói của vị tướng quân sự Wayne Downing, người từng làm việc trong Nhà Trắng “qua nhiều năm, hệ thống liên kết đã trở nên quá thờ ơ và có chức năng bất thường đến nỗi nó ngăn chặn khả năng áp dụng quyền lực rộng lớn của chính quyền Mỹ với các vấn đề. Bạn thấy sự mất khả năng để làm cho đồng bộ các hoạt động ở Iraq và Afghanistan, thông qua chính sách đối ngoại, và trong việc đối phó với cơn bão Katrina. Tương tự như vậy, trong các thành phần tư nhân, một trong những thất bại lãnh đạo chính của Kenneth Lay ở Enron là không chắc chắn và không đáp lại đúng lúc với nguồn thông tin mà chứa cả những tin xấu.

Các kỹ năng có tính hành động đòi hỏi các nhà lãnh đạo cũng như quản lý không nên nhầm lẫn với hiệu quả hoặc sự gọn gàng của việc điều hành tốt tổ chức. Nó liên quan đến khả năng của nhà lãnh đạo hàng đầu để đảm bảo một dòng chảy thông tin bên trong và bên ngoài chính xác cho việc đưa ra và thực thi quyết định. Sự hiệu quả quan trọng hơn năng suất. Ví dụ, Franklin Roosevelt, điều hành một tổ chức không hiệu quả với việc chồng chéo quyền hạn và trách nhiệm, nhưng điều đó đảm bảo ông ta nhân lên việc cạnh tranh dòng chảy thông tin. 

Dwight Eisenhower điều hành một chính quyền được tổ chức mà một số người đã cảm thấy thiếu việc lãnh đạo, nhưng sau đó các nhà sử học phát hiện ra bàn tay được che dấu đằng sau hầu hết các quyết định. 

Ronald Reagan thực hiện việc uỷ thác khi có một nhóm có đủ khả năng, với Donald Regan, John Poindexter và Oliver North thì việc này lại thành thảm hoạ. Trong khi Reagan xuất sắc trong các kỹ năng quyền lực mềm của tầm nhìn, sự truyền đạt và nắm bắt cảm xúc, ông thiếu kỹ năng có tính hành động của việc lãnh đạo cũng như quản lý. Hoặc như Tom Peters đã nói, các nhà quản lý hàng đầu không thể hy vọng giải quyết tất cả các vấn đề trong một phong cách gọn gàng, nhưng điều họ có thể làm là: 1)hình thành giá trị của công việc, và 2) dạy dỗ bằng cách làm gương. 

Một yếu tố quan trọng cho một tấm gương như vậy là phải chắc rằng các thông tin xấu chưa được lọc có thể tiến tới vị trí hàng đầu và được hành động nhanh chóng. 

Bảng 4: Hoàn cảnh và phong cách lãnh đạo

1. Sự phân phối nguồn quyền lực

- Hệ thống thứ bậc/ tản mát

- Có hoặc không có quyền lực 

- Quan hệ gần hoặc xa

- Nguồn bên trong/ bên ngoài

- Sự liên minh chiến thắng nhỏ nhất

2. Tình huống công cộng/tư nhân

- Số lượng cổ đông

- Thước đo giá trị

- Sự quảng bá

- Các hạn chế

3. Nhân viên cảm thấy nhu cầu thay đổi

- Đánh giá khách quan bởi nhà lãnh đạo

- Sự phân bổ nhân viên

4. Mong ước tham gia của nhân viên

- Tình huống chuyên quyền

- Thời gian

- Sự phân phối của chuyên môn

- Sự mới lạ của tình huống, ngược với suy nghĩ tập thể

- Giáo dục và trao quyền

5. Khủng hoảng (đe doạ khẩn cấp)

- Công việc có tính phân tích

- Công việc có tính hoạt động

- Công việc có tính chính trị

6. Các dòng thông tin

- Thiết kế hệ thống

- Duy trì hệ thống

Kết luận

Toàn cầu hoá, cách mạng thông tin và dân chủ hoá là các xu hướng dài hạn đang thay đổi hoàn cảnh của việc lãnh đạo chính trị và xã hội trong các xã hội hậu công nghiệp. Các nhà nghiên cứu quản lý đã phát hiện ra một sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo hiệu quả sau hai thập kỷ vừa qua. Các nhà lãnh đạo thành công đang sử dụng phong cách thống nhất hơn và tham gia hơn mà đặt sự nhấn mạnh vào quyền lực mềm của việc thu hút hơn là quyền lực cứng của việc ra lệnh. Điều mà từng được xem là phong cách lãnh đạo mềm mỏng trong khái niệm rập khuôn về giới tính đã trở nên hiệu quả hơn cho cả phụ nữ cũng như nam giới. 

Nhưng sẽ rất quan trọng để nhận ra rằng sự thay đổi này trong phong cách lãnh đạo là một vấn đề của mức độ ra lệnh hoặc thu hút, từ phong cách quyền lực cứng tới mềm, chứ không phải là sự thay đổi đột ngột từ phong cách này đến phong cách khác. Trong khi các kỹ năng quyền lực mềm của tầm nhìn, sự truyền thông và sự hiểu biết cảm xúc đang trở nên quan trọng hơn trong sự pha trộn, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải kết hợp chúng với các kỹ năng quyền lực cứng có tính hành động của việc quản lý các cấu trúc tổ chức và các kỹ năng chính trị của việc ép buộc, mua, mặc cả và thương lượng cứng rắn. Vì quyền lực mềm tiết kiệm sự thưởng phạt, nên một số nhà lãnh đạo đã được dụ dỗ để luôn sử dụng nó. 

Nhiều người có thể là lãnh đạo, khi được hỏi họ sẽ làm gì trong một tình huống khó khăn, bắt đầu với một câu trả lời quyền lực mềm của việc kêu gọi một sở thích chung và tìm kiếm sự nhất trí trong nhóm. Nhưng trong một vài tình huống, chỉ quyền lực mềm thôi thì không đủ, và sự theo đuổi của nó có thể ngăn chặn hoặc trì hoãn việc áp dụng quyền lực cứng. Một số tình huống vẫn bị ảnh hưởng và thậm chí cần “những kẻ hăm doạ”. Trong những tình huống khác việc hăm doạ như vậy sẽ phản tác dụng. Một số tình huống sẽ kêu gọi việc lãnh đạo biến đổi, số khác lại không. Nhưng thậm chí khi mục tiêu biến đổi là cần thiết, phong cách thích hợp của việc lãnh đạo để thực hiện chúng có thể là sự pha trộn của các kỹ năng có tính hành động và truyền cảm hứng. 

Các nhóm và các tổ chức khác nhau có thể đòi hỏi các kiểu lãnh đạo khác nhau, ở cấp độ khác nhau. Một doanh nhân với một tầm nhìn cho việc khởi đầu thuờng không phải là một nhà lãnh đạo phù hợp khi tổ chức đã phát triển. Churchill của năm 1940 không phải là người mà dân chúng Anh mong muốn khi họ chuyển sang việc tạo lập nhà nước thịnh vượng vào năm 1945. 

Nhưng trước khi chúng ta đơn giản kết luận rằng các trường đua ngựa khác nhau cần những con ngựa khác nhau, sẽ có ích khi chúng ta hỏi liệu tập trung hơn vào hoàn cảnh có thể giúp các nhà lãnh đạo mở rộng “băng thông” phong cách. Trong thế giới nơi nhiều người chắc chắn làm việc trong các thành phần khác nhau - công cộng, tư nhân, phi lợi nhuận - và trong các văn hoá quốc gia khác nhau ở nhiều giai đoạn khác nhau của cuộc đời, việc để tâm hơn đến hoàn cảnh có thể thêm vào sự linh hoạt của việc lãnh đạo mà được đòi hỏi để thành công trong tất cả các mức độ của nhóm và tổ chức trong kỷ nguyên thông tin toàn cầu.

Đó là lí do tại sao kỹ năng quan trọng nhất cho các nhà lãnh đạo sẽ là hiểu biết hoàn cảnh, kỹ năng chính trị rộng mở mà cho phép họ kết hợp thành công quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh và để chọn lựa sự pha trộn thích hợp của phong cách truyền cảm hứng và có tính hành động theo nhu cầu của nhân viên trong hoàn cảnh vi mô khác nhau. Sự lựa chọn phong cách phù hợp phụ thuộc vào các câu hỏi, chẳng hạn liệu một tình huống là chuyên quyền hay dân chủ, liệu các điều kiện là bình thường hay đang trong khủng hoảng, liệu vấn đề là quen thuộc hay lạ thường và mức độ thay đổi là cần thiết hay đáng mơ ước. Sự hiểu biết hoàn cảnh sẽ là kỹ năng lãnh đạo chủ yếu trong các trường hợp như: đánh giá hệ thống xã hội và tổ chức, sắp xếp sự liên hệ quyền lực, nhìn thấy các xu hướng trong bề mặt của sự linh hoạt và biến động, thích nghi với sự pha trộn phong cách, tạo ra và duy trì hệ thống của các dòng chảy thông tin mà “giáo dục các linh cảm của nhà lãnh đạo”. 

Việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so với trước đây, nhưng phần thưởng sẽ đến với những người có hiểu biết hoàn cảnh để quản lý sự kết hợp quyền lực cứng và mềm thành quyền lực thông minh.
Theo Quantrikinhdoanh.com.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới