Kỹ năng quản lýChuyện Công sởNăng suất cá nhânGiao tiếpPhát triển nghề nghiệp

Lãnh đạo nhân tài (phần II)

05:11 25/09/2013 in Kỹ năng quản lý

Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài.

Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức

Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng họ khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thặng dư thật sự. Bởi vậy họ cần được bảo vệ tránh khỏi cái mà chúng ra gọi là “sự uỷ mị” của tổ chức - những quy tắc và vấn đề chính trị liên quan đến hoạt động tài chính nặng nề.

Khi nhà lãnh đạo nhận thức đúng điều này, họ có thể xây dựng chính xác mối quan hệ hiệu quả với những người tài năng họ muốn. 

 



Trong môi trường học thuật, biểu hiện ra là trưởng khoa cho các giáo sư sáng giá không bị ràng buộc bởi hệ thống quản lý khoa; ở một toà soạn, chủ bút cho phép các phóng viên điều tra không tham gia các cuộc họp biên tập; trong một công ty đa quốc gia sản xuất hàng hoá đang phát triển rất nhanh, nhà quản lý ở trụ sở chính đáp ứng những yêu cầu về thông tin để nhân viên quản lý dữ liệu khách hàng được tự do thực nghiệm kế hoạch Marketing mới.

“Sự uỷ mị” của tổ chức là vấn đề rất lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Công việc phát triển dược phẩm rất tốn kém - chi phí trung bình để đưa một loại thuốc mới ra thị trường là khoảng 800 triệu USD và không phải loại thuốc nào cũng tồn tại được lâu. Kết quả là, những vấn đề chính trị xung quanh một quyết định có thể rất khắc nghiệt. Trừ khi CEO có các biện pháp bảo vệ, các dự án hứa hẹn có thể mãi mãi không thành công, Và những người liên quan có thể mất lòng tin vào khả năng của tổ chức có thể hỗ trợ họ.

Arthur D.Levison, CEO của hãng Genetech và đồng thời là một nhà khoa học tài năng, biết cách sử dụng chức năng bảo vệ này. Khi thuốc Avastin thất bại ở vòng thử nghiệm thứ ba năm 2002, giá trị cổ phiếu của Genetech tụt 10% chỉ trong một đêm. Khi phải đối mặt với áp lực dạng đó, nhiều người lãnh đạo khác chắc chắn sẽ đình chỉ ngay thuốc Avastin. Nhưng Levinson thì không: ông ta tin vào quyết định của các nhân viên tài năng của mình. 

Hàng năm khoảng một hoặc hai lần, các nhà nghiên cứu phải bảo vệ công trình của mình trước Hội đồng Genetech tổng kết công tác nghiên cứu, gồm một nhóm 13 tiến sĩ, những người sẽ quyết định phân bổ ngân quỹ nghiên cứu thế nào và có nên đình chỉ dự án hay không. Chính điều này đã gây ra các cuộc tranh luận nảy lửa về khoa học và hướng đi của nghiên cứu giữa những nhà nghiên cứu tài năng. Và Levison cũng bị cô lập do bị buộc tội là thiên lệch hay là có tầm nhìn thiển cận. Nếu Hội đồng thẩm định nên chấm dứt một dự án, những nhà nghiên cứu của dự án đó không những không bị sa thải mà còn được hỏi họ muốn nghiên cứu gì ở dự án tiếp theo. 

Roche sở hữu 56% hãng Genetech, và Franz Humer đứng sau Levinson 4 bậc. Humer nói với chúng tôi rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của công ty. Ông ta nói, “bạn có thể nhìn vào Genetech ngày nay và nói nó là một công ty lớn làm sao, nhưng 10 năm trước Genetech chẳng có một sản phẩm mới nào trong khi đầu tư từ 500 đến 800t triệu USD để nghiên cứu mỗi năm. Tôi phải chịu áp lực rất lớn hoặc là đóng cửa Genetech hoặc thay đổi văn hoá công ty”. Cuối cùng thì thuốc Avastin cũng được chấp nhận vào tháng 2/2004, đem lại doanh thu 1,13 tỷ USD năm 2005.

Việc có những lãnh đạo biết chuẩn bị để bảo vệ nhân tài khỏi “sự uỷ mị” của tổ chức là cần thiết song chưa đủ. Việc không kém quan trọng là giảm nhẹ “sự uỷ mị” bằng cách thiết lập một môi trường mà các luật lệ và phép tắc nói chung đều đơn giản và chấp nhận được. 

Những quy tắc này có tên là “quy tắc đại nghị”, xuất phát từ “Hướng dẫn bộ máy hành chính công nghiệp” của nhà xã hội học Alvin Gouldner, người đã phân biệt các môi trường, khi tất cả đều không tuân thủ luật lệ (hệ thống hành chính giả tạo), một nhóm người áp đặt các quy tắc lên nhóm khác (hệ thống hành chính lấy trừng phạt làm trung tâm), và tất cả mọi người đều chấp nhận các quy tắc (hệ thống hành chính đại nghị). Quy tắc đại nghị bao gồm các luật về rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, luật về số ngày nghỉ phép trong các tổ chức học viện, và luật sáp nhập trong các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, chính xác là những quy tắc mà những nhân tài thấy thích hợp nhất.

Những nhà lãnh đạo thực tế thực hiện theo các quy tắc đã được hợp lý hoá và nuôi dưỡng môi trường văn hoá đề cao sự đơn giản. Một ví dụ rất nổi tiếng là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines, người đã ném quyển luật lệ công ty ra khỏi cửa sổ. 

Một ví dụ khác là Greg Dyke, khi là tổng giám đốc của hãng truyền thông BBC đã phát hiện ra một loạt các quy tắc hành chính quan liêu của công ty thường trái ngược nhau, và chính những quy tắc này đã tạo nên sự trì trệ nặng nề của tổ chức. Chính những quy tắc quan liêu này là trở lực chính với những nhân tài mà danh tiếng và thành công trong tương lai của BBC phụ thuộc vào. Dyke triển khai dự án có vẻ ngỗ ngược tên là “cắt bỏ những rác rưởi”, giải phóng năng lượng sáng tạo của những người đã phản đối luật lệ cho những thiếu sót của mình. Ví dụ như, ông ta sáng tạo tổ chức cho nhân viên một chiến dịch, gợi ý họ lấy một thẻ vàng (thẻ cảnh cáo cầu thủ trong môn bóng đá) bất cứ khi nào học thấy một quy tắc không phù hợp. 

Hãy để cho một triệu bông hoa bừng nở

Những công ty mà thành công của họ phụ thuộc vào những cá nhân thông minh không đặt tất cả tiền cược vào một con ngựa duy nhất. Đối với một công ty lớn như Roche, chú ý đơn giản trên sẽ đưa đến những quyết định quan trọng về lãnh đạo công ty và hoạt động mua lại và sáp nhập. Đó là lý do tại sao Humer quyết định bán đi một lượng lớn cổ phiếu ở Genetech. Ông ấy nói với chúng tôi, “tôi quyết bán đi 40% cổ phiếu của mình trên thị trường chứng khoán. Tại sao ư? Bởi tôi muốn gìn giữ những nét văn hoá khác nhau của công ty. Tôi tin tưởng vào sự đa dạng: đa dạng về văn hoá, nguồn gốc, cách ứng xử, và đa dạng về quan điểm”.

Vì những lý do tương tự, Roche hạn chế quyền sở hữu của mình tại công ty dược phẩm Nhật Bản Chugai tối đa là 51%. Bằng cách giữ người tài bên cạnh ở cả ba công ty, Humer có thể tự tin rằng họ sẽ đạt được nhiều mục đích khác nhau: “Người của tôi ở tổ chức nghiên cứu Roche tự quyết định cái họ nghĩ là đúng hay sai. Tôi đã nghe thấy một cuộc tranh luận mà các nhà nghiên cứu tại Genetech đã nói, ‘Chương trình mà anh đang tiến hành sẽ chẳng dẫn đến một sản phẩm mới nào. Anh chọn nhầm mục tiêu rồi. Cấu trúc hoá học này sai - và sẽ biến thành một độc dược’ Và người của tôi lại nói rằng, ‘không, chúng tôi không nghĩ vậy’. 

Hai quan điểm này chẳng bao giờ đồng nhất nhau. Bởi thế tôi nói với Genetech, ‘các anh làm cái mà các anh muốn, và chúng tôi sẽ làm cái mà chúng tôi muốn ở Roche, năm năm nữa chúng ta sẽ biết. Sẽ có lúc các anh đúng, và có lúc chúng tôi đúng.’” Nhiệm vụ duy trì sự đa dạng đó là nhiệm vụ nhiều thách thức nhất của Humer; có nhiều áp lực trong một tổ chức lên người lãnh đạo để có thể đoàn kết và chỉ đạo từ phía trên.

Những công ty đề cao sự đa dạng không sợ thất bại. Giống như những nhà đầu tư mạo hiểm, họ biết để có được thành công cho một dược phẩm, hàng tá các dự án khác đã thất bại; để có một kỉ lục bán hàng, hàng trăm lần khác chỉ là kế hoạch bỏ đi. 

Hãy nhìn vào gương của hãng đồ uống khổng lồ Diago. Phân tích thông tin khách hàng chi tiết chỉ ra một lỗ hổng thị trường cho đồ uống có cồn mục tiêu hướng vào nhóm khách hàng là giới trẻ. Diago đã thử nghiệm rất nhiều sản phẩm tiềm năng - bắt đầu với những kết hợp khả dĩ giữa rượu Rum và cô ca, Rum và nước ép nho đen, Gin và Tonic, vodka và nước ép hoa quả. Chẳng kết hợp nào thích hợp cả. Sau khoảng chục lần thử, nhân tài Diago thử một khả năng liều lĩnh hơn, vodka hương cam quýt. Smirnoff Ice ra đời - một sản phẩm đóng góp phần lớn vào bước nhảy vọt trong thị phần bán hàng. 

Xét trên lý thuyết thì việc chấp nhận thất bại không khó khăn, nhưng mỗi thất bại lại làm chùn bước những nhân viên có tài - những người đã đánh bạc với dự án đó. Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. 

Một vài năm trước, khi tất cả ba loại thuốc kháng sinh công nghệ cao của Glaxo đều thất bại ở vòng cuối cùng thử nghiệm chuyên khoa, Richard Sykes - người nhận chức chủ tịch Glaxo Wellcome và sau là GlaxoSmithKline - gửi thư chúc mừng những người lãnh đạo các nhóm, cám ơn họ đã làm việc chăm chỉ và cám ơn cả việc họ kết thúc 3 loại thuốc đó, và khuyến khích họ tiếp tục cho những thử thách mới. 

David Gardner của EA cũng công nhận việc kinh doanh của mình là phải đạt được những kỉ lục, nhưng ông cũng nhận ra rằng không phải lúc nào những nhà phát triển phần mềm trò chơi tài năng nhất của mình cũng sản xuất ra các sản phẩm thành công. Ông nhìn nhận công việc của mình là hỗ trợ nhân viên - cung cấp cho họ không gian tự do và giúp họ tiếp tục tiến lên cho những công trình mới và tốt hơn sau những dự án thất bại. 

Nhà lãnh đạo thông minh cũng nhận ra rằng ý tưởng tốt nhất không phải bao giờ cũng xuất phát từ các dự án công ty. Họ cho phép các nhân viên tài năng tự do theo đuổi các nỗ lực cá nhân bởi họ biết họ sẽ thu về các khoản đền bù xứng đáng, đền bù trực tiếp (các cơ hội kinh doanh mới) và gián tiếp (các ý tưởng áp dụng nơi làm việc) cho công ty. 

Truyền thống này bắt nguồn từ các tổ chức như 3M và Lockhead, nơi người ta cho phép nhân viên theo đuổi các dự án họ yêu thích ngay trong giờ làm việc. Gần đây Google là ví dụ điển hình nhất: nhân viên có thể dành một ngày trong tuần cho những ý tưởng khởi nghiệp của riêng họ, gọi là “Googlettes”, điều này phản ánh tinh thần doanh nghiệp của hai người đồng sáng lập, Sergey Brin và Larry Page. 

Ngày này chiếm 20% thời gian của nhân viên tại công ty. (Genetech cũng có chính sách tương tự). Kết quả là đổi mới nhanh chóng đánh bật hệ thống quan liêu nặng nề của tổ chức. Orkut - website nằm trong hệ thống networking của Google mà một dự án bắt đầu là Googlettes.

Theo Quantrikinhdoanh.com.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới