Kỹ năng quản lýChuyện Công sởNăng suất cá nhânGiao tiếpPhát triển nghề nghiệp

CEO: Công việc chính của lãnh đạo là gì?

19:31 23/09/2013 in Kỹ năng quản lý

 

Jack Welch - cựu CEO của tập đoàn General Electric từng nói; “Công việc chính của tôi là phát triển các tài năng. Tôi là một người làm vườn tưới nước và mang dinh dưỡng cho 750 nhân viên hàng đầu của tôi. Tất nhiên, tôi cũng phải nhổ cả cỏ dại nữa”.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, công việc chính của bạn là gì? Theo như John Kotter, các nhà lãnh đạo chuẩn bị và giúp các tổ chức đương đầu với thay đổi. Đó là công việc chính của họ. Nhưng họ sẽ làm như thế nào? 
Rõ ràng là, thiết lập một định hướng cho tương lai là một khía cạnh quan trọng của việc lãnh đạo. Mô tả điều mà tổ chức nên trở thành trong thời gian dài và cách nó tiến đến đó trở thành bổn phận tiên quyết. Ngay sau khi nắm quyền lãnh đạo của IBM, Gerster thông báo: “Điều IBM cần ngay bây giờ là một tầm nhìn”. Một số người nắm bắt tuyên bố đó. Ông giải thích rằng các phóng viên để mất từ “ngay bây giờ” trong lời nói của ông. Gerstner cảm thấy rằng IBM có tầm nhìn rất xa, nhưng việc thực hiện công việc thì rất ngắn. Tất cả sai lầm của công ty là việc thực thi.

 

 

Việc thực thi không là gì ngoài việc gắn kết mọi người, động viên họ và tạo một phông văn hoá lãnh đạo. Kotter từng đối chiếu việc thực thi quan trọng ngang với các bổn phận quản lý như lên kế hoạch, ngân sách, tổ chức, bố trí nhân lực, kiểm soát và giải quyết vấn đề. Giá trị của một chiến lược tuyệt vời chỉ giành được khi nó được tiến hành. Và đó là những người mà làm cho tầm nhìn lớn thành hiện thực. Đó là lí do tại sao, như Jack Welch chỉ ra, các nhà lãnh đạo cần ưu tiên việc vun trồng và nuôi dưỡng nhân tài ở mọi mức độ.

Nếu bạn lãnh đạo một tổ chức lớn như General Electric, bạn có thể có các nguồn lực tuỳ ý sử dụng như Trung tâm lãnh đạo John F Welch của GE ở Crotonville. Ở đây, tất cả mọi người từ các khách hàng và các đối tác quan trọng tới các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai của GE tập hợp lại với nhau để xác định các cơ hội và xử lý các vấn đề. Nhưng chỉ rất ít tổ chức có các nguồn lực để đầu tư như GE. Họ không thể tiến hành một trung tâm lãnh đạo có tính chuyên môn.

Sự bó hẹp của ngân sách hầu như là lời đổ lỗi cho việc không tiến hành các đòn bẩy mà dẫn đến cách làm việc xuất sắc hơn ở mọi người. Trở lại với việc so sánh như khu vườn của Welch, một vài khía cạnh của việc canh tác là tự do, ví như ánh sáng mặt trời. Nhưng cách bạn chọn để hướng khu vườn của bạn về phía mặt trời sẽ tạo ra khác biệt. Nếu bạn đặt khu vườn của bạn dưới một cái cây có bóng lớn, bạn sẽ làm giảm mất những dinh dưỡng cần thiết. Trong khi một nhà lãnh đạo cần phải có một cảm giác mạnh mẽ về sự định hướng, việc canh tác nền văn hoá mới bằng việc thay đổi thói quen và hành vi của con người là phần khó khăn nhất. Họ có thể đi theo mô hình đạt được lợi nhuận bằng mọi giá dựa vào việc ám ảnh, hăm doạ và sự tham lam, hoặc họ có thể đi theo mẫu hình lãnh đạo nhạy cảm hơn dựa trên cảm hứng, động cơ và lòng nhiệt tình.

4 mẫu hình tồi

Thậm chí các nhà lãnh đạo mà lường trước một tầm nhìn, truyền cảm hứng cho nhân viên và thể hiện lòng đam mê và sự can đảm để tiến hành các thách thức có thể có những đặc điểm phản tác dụng mà giới hạn họ lại. Những điều này có xu hướng tự biểu thị trong 4 cách:

- Biết tất cả: Họ bắt đầu tin rằng họ biết và làm tốt hơn bất kỳ ai và nghĩ rằng họ không cần những người khác nhiều như những người khác cần họ. Vì thế họ có xu hướng đối xử với những người khác như những người có thể bỏ qua.

- Quản lý vi mô. Họ sa vào những chi tiết vụn vặt và đôi khi thấy cây mà không thấy rừng. Bằng việc đong đếm quá nhiều, họ chẳng đong đếm được gì cả.

- Cầu toàn: Họ dành quá nhiều thời gian để làm mọi việc trở nên đúng đắn hơn là làm đúng việc, do đó, mất đi sự tập trung. Họ xem bất kỳ phản hồi có tính xây dựng nào như một sự đánh lại và đáp trả điều họ xem là "viên đạn thiếu thân thiện".

- Tách biệt: Họ trở nên có khoảng cách về cảm xúc và mất đi sự liên hệ với những người khác. Với bất kỳ việc đáp trả nào, họ trả lời: “Khó khăn, nếu tôi có thể làm thì anh cũng có thể”.

Khi các hành vi này diễn ra, nhanh chóng dẫn đến kết quả. Bất kỳ sự đảm đương có tính xây dựng nào trong nhóm thực thi đều hầu như kết thúc ngay lập tức. Sự trao đổi trung thực các ý tưởng về các lựa chọn và sự tán thành hay phản đối ngừng lại. Điều đang xảy ra trên mặt đất trở thành không có liên quan với những người lính bộ. Áp lực mà mọi người cảm thấy trở thành không thể chịu đựng được. Bất kỳ điều gì giống như sự cân bằng công việc và cuộc sống đều bị mất. Các cuộc trò chuyện trở thành một chiều, và mọi người cảm thấy giống như những người thi hành mệnh lệnh Nó dường như giống với việc họ nhượng lại tất cả quyền lực cho ông chủ.

Bất kỳ quan điểm nào của nhóm cũng bị phá vỡ. Cảm giác được tăng cường nào biến mất. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo trở thành một ước mơ. Kế hoạch chiến lược để đến đó đột nhiên có những người không tin tưởng. Kết quả ngắn hạn, giành được thông qua việc đo lường hà khắc, trở nên khó bền vững. Các nhà lãnh đạo tự yêu mình có thể tự tàn phá và dẫn dắt nhân viên lạc lối. Vì thế có nhiều việc lãnh đạo nhưng ít người đi theo.

Soi gương

Một thách thức chủ yếu của các nhà lãnh đạo cạnh tranh cho tương lai là nâng khả năng tiếp cận với các cơ hội của tương lai. Như tác giả Gary Hamel và C. K. Plahamad thảo luận trong cuốn "Cạnh tranh cho tương lai" thì các nhà lãnh đạo phải tìm cách áp dụng tiến bộ với khả năng hiện tại. Họ phải đánh giá có mục đích và cải thiện năng lực của nhóm điều hành và toàn bộ tổ chức.

Tuy nhiên, trước khi nhà lãnh đạo có thể đánh giá năng lực của nhóm điều hành, người đó phải tự tích luỹ. Việc phỏng vấn những người bên ngoài một cách khách quan, tin cậy và tập trung về mỗi cá nhân trong nhóm điều hành có thể mang lại sự thật không tô vẽ - giàu thông tin về những điều đang thực sự diễn ra sau những cánh cửa đóng. Ở đó có sự gắn kết chiến lược thực sự? Phong cách lãnh đạo được hiểu như thế nào? Bao nhiêu sự đảm đương có tính xây dựng diễn ra? Mọi người hợp tác hay chỉ đơn giản mang lại sự phục vụ? Mọi người có bị kéo về cùng một hướng như nhau?

Có 5 điều kiện tiên quyết để tận dụng từ những cuộc phỏng vấn như thế này.

- Lí do thích hợp: Đầu tiên, tiến hành cuộc phỏng vấn vì lí do thích hợp: mang lại việc lãnh đạo bằng cách loại bỏ các hành vi không hiệu quả. Nếu chương trình nhằm phỉ báng những người không làm việc hoặc để tìm những kẻ đứng mũi chịu sào, các tiếp cận đem lại kết quả ngược với mong đợi.

- Sự khách quan: Bạn cần một người ngoài khách quan để nắm giữ gương. Người này phải không sợ tìm ra sự thật và nói đúng sự thật.

- Sự tin cậy: Những người được hỏi phải được đối xử một cách tin cẩn và người phỏng vấn không thể tạo ra bất kỳ đóng góp trực tiếp nào với các cá nhân cụ thể.

- Sự cụ thể: Trong khi thừa nhận rằng sự thực của mỗi người thì khác nhau, cuộc phỏng vấn phải tập trung vào sự quan sát trực tiếp, kinh nghiệm và sự liên quan hơn là những lời đồn đại.

- Sự gắn kết: Có một sự gắn kết để phát triển một kế hoạch hành động ở mức độ cá nhân và mức độ nhóm.

Nếu những tiêu chuẩn này được đáp ứng, sự hiểu biết giành được từ những người phỏng vấn có thể giúp tạo ra văn hoá làm việc cao. Phản hồi trung thực và sự vô tư và các bài nói chuyện có tính xây dựng. Nhà quản lý đội bóng rổ Tommy Lasorda nói rằng lãnh đạo mọi người giống như nắm giữ một chú bồ câu trong tay. Nếu bạn giữ nó quá chặt, bạn sẽ giết nó. Nhưng nếu bạn giữ nó quá lỏng, bạn sẽ mất nó.

Tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc mang lại dinh dưỡng và nhổ cỏ dại là chìa khoá cho việc lãnh đạo hiệu quả. Nhưng nói bắt đầu bằng việc soi gương.

Theo DDDN

                                                                                                                                           

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới