Kỹ năng quản lýChuyện Công sởNăng suất cá nhânGiao tiếpPhát triển nghề nghiệp

Bạn có đang hủy hoại công ty của mình?

14:51 23/09/2013 in Kỹ năng quản lý

Các doanh nghiệp thất bại do rất nhiều lý do. Đôi khi lý do là chính bạn. Hãy tìm hiểu làm thế nào bạn có thể trở thành người đang hủy hoại công ty của chính mình—và làm thế nào để chấm dứt tình trạng đó.

Các doanh nghiệp bị chết yểu, nhiều thất bại trong số đó hầu như không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nhân: Cạnh tranh quá gay gắt. Công chúng không còn quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn nữa. Bạn là nạn nhân của vận rủi—bạn mở một doanh nghiệp tại bở vịnh chỉ một vài tuần trước khi Bão Katrina ập tới. Có thể một nhân viên thân tín làm gian lận sổ sách, hoặc một khủng hoảng gia đình làm cho bạn suy sụp.

 


Nhưng đôi khi, sự thực đau lòng là doanh nghiệp sụp đổ vì một lý do duy nhất: bạn. Cuối cùng, khi bất cứ công ty nào phải chịu khủng hoảng, có một câu hỏi mà mọi doanh nhân đều phải đặt ra khi nhìn vào gương: 

Có phải tôi đang hủy hoại doanh nghiệp của mình?

Chúng tôi đã đề nghị nhiều chuyên gia nói lên suy nghĩ của họ về việc thông thường làm thế nào chúng ta lại tự đá vào chân mình như thế. Mặc dù có khoảng hơn 500 phương pháp để giết chết một công ty đa quốc gia hay bóp nghẹt một công ty nhỏ trong một ngày, chúng tôi đồng ý rằng có năm cách để việc này dễ xảy ra nhất.

Quản lý vi mô

Như người ta vẫn nói, bước đầu tiên là nhận định bạn có vấn đề. Tốt thôi, nhưng những dấu hiệu là gì? Margaret Morford, chủ tịch đồng thời là chủ sở hữu hãng HR Edge, một công ty tư vấn quản lý tại Brentwood, bang Tennessee, chỉ ra một số dấu hiệu khó nhận thấy chỉ ra rằng việc quản lý vi mô của bạn đã ra ngoài tầm kiểm soát. Ví dụ:

•    Morford nói: “Những người làm việc cho bạn luôn luôn trình bày những vấn đề, nhưng không bao giờ đưa ra các giải pháp.” Nhân viên có lẽ đang tự hỏi tại sao họ lại phải bận tâm khi mà bạn luôn luôn có giải pháp. 

•    Công ty có tỉ lệ luân chuyển công việc cao bất thường. 

•    Không ai nộp dự án cho bạn mà bạn lại không phải chỉnh sửa cái gì đó. Morford nói: “Sau một thời gian, mọi người sẽ bắt đầu nộp những thành phẩm cẩu thả vì họ biết dù thế nào thì bạn cũng sẽ thay đổi nói.”
Rich Enos, đồng sáng lập ra hãng StudySmart có trụ sở tại Boston, một dịch vụ cung cấp gia sư một dạy một cho học sinh từ nhà trẻ đến lớp 12, đã nhận ra một số dấu hiệu như thế (ví dụ như tỉ lệ luân chuyển cao) và sớm phát hiện ra rằng nhân viên của anh cảm thấy bị quản lý vi mô. Khi Enos và người đồng sáng lập Greg Zumas, một người 31 tuổi và một người 29, đã mở công ty StudySmart vào năm 2000, họ đã làm tất cả mọi việc trong doanh nghiệp. Một cách tự nhiêm—họ là công ty khởi nghiệp không có nhân viên. Nhưng một thời gian dài sau khi đã tuyển thêm nhân viên, họ vẫn tiếp tục làm mọi việc.

Enos và Zumas cảm thấy họ đã giải quyết được vấn đề quản lý vi mô bằng cách mà có lẽ bạn cũng đoán ra, đó là quản lý vi mô cách họ quản lý vi mô. Ngày nay, như Enos nói, các nhân viên của Study-Smart:

•    Hiểu những gì ở họ được trông đợi qua những mục tiêu được xác định rõ ràng. 

•    Được đào tạo và cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu của họ. 

•    Được có không gian riêng để làm việc nhằm đạt tới những mục tiêu đó. 

•    Báo cáo và đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu của họ. 

•    Sẵn sàng nhận sự hướng dẫn và giám sát thêm khi hiệu quả công việc có vẻ như sẽ không đạt được mục tiêu, và được công nhận và trao quyền tự chủ hơn nếu đạt mục tiêu.
Giải pháp nhiều bước của họ trông có vẻ rắc rối, nhưng nếu nó cho phép những người sáng lập ra công ty tập trung vào việc tạo không gian thoải mái cho nhân viên làm việc, đó mới là điều quan trọng. Và nó dường như đã có hiệu quả: tỉ lệ giữ được chân nhân viên tại StudySmart tăng lên, công ty đã mở các văn phòng đại diện ở bảy thành phố trên khắp nước Mỹ, và doanh thu năm 2006 vào khoảng 3,2 triệu đô la.

Dù bạn làm gì, cần phải nghiêm khắc mới ngừng được việc quản lý vi mô, đặc biệt là nếu bạn đã đào tạo cho nhân viên đến gặp bạn mỗi khi có vấn đề. Khi điều đó xảy ra, Morford đưa ra một ý: “Mỗi lần có ai đó trình bày với bạn một vấn đề, hãy hỏi họ ‘Anh nghĩ chúng ta nên làm gì?’ Nếu bạn không thích đề xuất đó, hãy hỏi tiếp câu này: ‘Nếu chúng ta thực hiện điều đó, anh sẽ làm gì về việc (điền vào chỗ trống)?’ Hãy cho họ thời gian suy nghĩ. Họ sẽ sửa đổi sự phản đối của bạn, trong trường hợp nào bạn nên thực hiện đề xuất của họ, hoặc là họ sẽ đưa ra đề xuất mới.”

Tiêu tiền sai chỗ

Peter D’Arruda, tác giả cuốn Financial Safari, có một số lời khuyên cho những người cố gắng mở rộng công việc kinh doanh với nguồn vốn có hạn: “Những bước đi nhỏ quan trọng hơn bước nhảy lớn. Câu chuyện cổ về Thỏ và Rùa là quá rõ ràng: Đừng chạy khi bạn có thể đi bộ.”

•    Không gian làm việc:
 Nếu bạn làm trong ngành bán lẻ. D’Arruda nói: “Nhận thức là thực tế, và ‘vị trí, vị trí và vị trí’ là câu nói phổ biến.” Nhưng nếu bạn có thể chuyển đến vị trí bớt đắt đỏ hơn mà khách hàng không phiền lòng, tại sao lại không? 

•    Nhân viên: 
“Nếu bạn cần sự giúp đỡ của họ và có thể chứng minh sự cần thiết cho chi phí thuê một người mới, dù bằng cách nào, hãy thuê họ.” Đó là lời khuyên của D’Arruda, nhưng ông cũng bổ sung thêm rằng mỗi nhân viên lại mang tới nhiều dạng phí tổn khác nhau, vì thế bạn cần phải tính đến những điều này khi quyết định tuyển một nhân viên mới. “Một quy tắc hay là nếu bạn thuê ai đó với mức lương 10 đô la một giờ, chi phí thực sự bạn phải trả là vào khoảng từ 16 đến 20 đô la một giờ sau khi tính tất cả các chi phí có liên quan tới người nhân viên đó.” 

•    Hội chợ thương mại: “Nhiều chủ doanh nghiệp bị huyễn hoặc bởi sự quảng bá phóng đại và vẻ ngoài quyến rũ cộng với những điều “đặc biệt” tại những sự kiện như thế này và thực hiện quá nhiều giao dịch mua bán. Việc đặt hàng quá nhiều có thể giết chết doanh nghiệp một cách nhanh chóng.”

Bạn nên biết tại sao bạn lại tiêu tiền vào những thứ bạn không cần đến. Theo Jim Stroup, một chuyên gia tư vấn về quản lý và là tác giả cuốn Managing Leadership, cho biết bạn có thể là nạn nhân của chứng “sợ chuyên môn”. Nó cũng cùng một chứng bệnh mà những người thích quản lý vi mô mắc phải. Stroup nói: “Những doanh nhân có ý tưởng là những người sẽ phát đạt… đôi khi, trong hào quang của trí tuệ đã được công nhận, cho rằng trí tuệ đó mở ra mọi lĩnh vực liên quan đến doanh nghiệp, từ marketing đến kế toán đến hoạt động và quản lý, sự thiếu tôn trọng của bạn đối với những đề xuất của bạn bè, nhà tư vấn có thể là ngu ngốc và gây tác hại cho bản thân bạn.”

Săn đuổi mọi khách hàng

Sẽ là lãng phí các nguồn lực khi dành tất cả thời gian, sức lực và tiền bạc để săn đuổi từng khách hàng. Michael Lovas, người sáng lập ra About People, một hãng tư vấn và đào tạo tại Colbert, Washington chuyên giúp các công ty và doanh nhân hiểu, thu hút và liên lạc tốt hơn với khách hàng của họ, cho biết: chỉ những “khách hàng lý tưởng” mới là những người bạn nên cố gắng tiếp cận.

Lovas cho rằng bạn nên cố gắng tìm hiểu những khách hàng thường xuyên của mình thích điểm gì ở sản phẩm hay dịch vụ mà bạn cung cấp. Hãy coi việc thu thập nhận xét chi tiết từ khách hàng là ưu tiên, và chắt lọc tất cả những thông tin đó thành ba đến năm giá trị hàng đầu—cuối cùng bạn sẽ tìm hiểu ra đặc tính quan trọng nhất thu hút khách hàng đến với công ty bạn. Lovas cho biết: “Một khi bạn đã có những từ thông tin đó, bạn có thể bắt đầu xây dựng chiến lược marketing nhằm đúng những đối tượng nào đánh giá cao cái mà sản phẩm hay dịch vụ của bạn mang lại.”

Điều bạn thực sự muốn là lực lượng khách hàng thường xuyên của bạn nghĩ tới bạn như một đối tác suốt đời, chứ không phải là một nhà buôn vụ lợi chỉ mong kiếm tiền từ họ một cách dễ dàng. Olivia Fox Cabane, tác giả cuốn The Pocket Guide to Becoming a Superstar in Your Field (Sách hướng dẫn bỏ túi cách trở thành siêu sao trong lĩnh vực của bạn), cảnh báo các thương nhân về việc “cố gắng quảng cáo với khách hàng về bất cứ thứ gì. Đó là cách nhanh nhất để hủy hoaij quan hệ với khách hàng thậm chí trước khi nó kịp hình thành. Mọi người không muốn bị bám theo để bán hàng.” 

Dựa dẫm quá nhiều vào những nhân viên trụ cột 

Pam Holloway, đối tác kinh doanh của Lovas, nêu ra những điểm mà phụ thuộc vào một nhân viên trụ cột có thể trở thành tai họa: “Họ có thể bỏ đi để kiếm việc khác, [hay trở thành nạn nhân của một] tai nạn, ốm yếu hay tử vong. Hầu hết các công ty đều không nghĩ đến vấn đè này, nhưng nó vẫn luôn xảy ra. Chúng tôi đã làm việc với một công ty giấy, ở đó một nhân viên tối quan trọng trong việc báo thu tài khoản lên cơn đau tim. Toàn bộ quy trình báo thu bị ngừng trệ vì quá nhiều kiến thức quan trọng nằm cả trong đầu anh ta.”
Dĩ nhiên, nếu bạn chợt nhận ra rằng mình thực sự dựa quá nhiều vào một nhân viên chủ chốt, có lẽ bạn đang tự hỏi: “Làm thế nào để sửa đổi?”

Holloway đặt ra câu hỏi: “Bạn có thưởng cho những nhân viên trụ cột vì họ chia sẻ kiến thức và giúp đỡ người khác hay không? Hay là bạn thưởng cho họ khi làm tốt công việc?” Tuy nhiên, cô chỉ ra rằng đội ngũ nhân viên của bạn có thể coi việc chia sẻ các kỹ năng với đồng nghiệp là một cách tự loại mình ra khỏi cuộc đua đến một vị trí làm việc tương lai trong văn phòng. Cô còn thêm rằng cần có thời gian để một nhân viên hướng dẫn cho một nhân viên khác mà không ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của bản thân họ, vì thế bạn phải làm cho việc đó càng dễ dàng với họ càng tốt.

Jim Crystal, chủ tịch đồng thời là giám đốc điều hành công ty Frank Crystal & Co., một hãng bảo hiểm nổi tiếng tại thành phố New York, khuyên nên mua bảo hiểm cho những người trụ cột, điều này sẽ bảo vệ các doanh nghiệp khỏi thất thoát về tài chính có thể xảy ra nếu một nhân viên quan trọng bất chợt không thể thực hiện nhiệm vụ. Như Crystal lý luận thì “Các công ty nên coi bảo hiểm cho những người trụ cột là một khoản đầu tư vào nhân viên, cũng như thành công và những nỗ lực trong tương lai của công ty.”

Không kiểm soát được những con số của mình

Phil Wilkins, một nhà tư vấn tại Lexington, Kentucky, đồng thời là tác giả cuốn Own Your Business, Own Your Life: 21 Strategies for Becoming a Wealthy Entrepreneur (Sở hữu doanh nghiệp của bạn, sở hữu cuộc sống của bạn: 21 chiến lược để trở thành một thương nhân giàu có), đưa ra một số lời khuyên để kiểm soát hoạt động tài chính của công ty. Hầu hết đều liên quan đến sự thật không may là nếu bạn không có tư duy tài chính, bạn cần phải trở thành người có tư duy tài chính—hay ít nhất thuê được ai đó làm giám đốc tài chính cho bạn.

Nhưng nếu bạn muốn tự nghiền ngẫm các con số, Wilkins khuyên bạn nên tổ chức các cuộc họp thường kỳ để rà soát lại các số liệu bán hàng và chi phí. Wilkins, người sở hữu ba doanh nghiệp, gồm cả Diverse Wealth Systems, một hãng tư vấn và đào tạo, tiến hành các cuộc họp ban giám đốc hàng tuần và tự rà soát các số liệu bán hàng mỗi ngày.

Anh đề nghị đầu tư vào một cuốn lịch kế hoạch cá nhân lớn và đặt các hóa đơn chính lên lịch hàng tháng, từ bảng lương và tiền trả cho các nhà cung ứng đế thuế doanh thu và tiền thuê hay thế chấp. Làm việc liên tục với ngân hàng hay tổ chức tài chính của bạn để có được tỉ lệ lãi suất vay tốt nhất có thể.

“Hãy thương lượng mọi thứ,” Wilkins tha thiết khuyên bạn. “Một chủ doanh nghiệp là khách hàng rất có giá trị đối với một tổ chức tài chính, [và] bạn có thể thúc đẩy điều đó biến thành lợi thế của bạn bằng cách yêu cầu những thứ như nghiệp vụ ngân hàng riêng, kế hoạch bất động sản và giảm lãi suất thế chấp nhà và doanh nghiệp, tất cả đồng thời với việc tăng lượng tiền quay vòng trong doanh nghiệp.”

Hãy xem, tất cả đếu có mối liên hệ với nhau: Học cách không tiêu tiền sai chỗ, và bạn sẽ kiểm soát được tốt hơn các con số tài chính. Ít quản lý vi mô đi và bạn có thể tạo nên nhiều nhân viên giàu kiến thức thay vì chỉ một hay hai người. Thôi không săn đuổi tất cả các khách hàng nữa và bạn sẽ không tiêu tiền vào ít nhất là một số chỗ sai. Lợi nhuận ư? Cải thiện bản thân, cải thiện doanh nghiệp của bạn.

Mâu thuẫn về cá tính

Terry Bacon, chuyên gia tư vấn kinh doanh đồng thời là tác giả cuốn What People Want: A Manager’s Guide to Building Relationships That Work (Cái mà người ta muốn: Hướng dẫn các giám đốc xây dựng những mối quan hệ hiệu quả) nhận xét rằng đôi khi, điều hủy hoại công ty bạn có thể chính là sự thật giản đơn rằng bạn không phải là người phù hợp với mọi người. “Tôi đã chứng kiến điều này kkhas nhiều lần”.
Chủ yếu anh gặp phải những nhà quản lý vi mô. Khi khảo sát 500 nhân viên để viết sách, anh phát hiện ra rằng 87% muốn chủ của họ tin tưởng mình hơn bất cứ thứ gì khác, “và nhà quản lý vi mô rõ ràng là không làm được điều đó.” Ngoài ra còn có những đặc điểm cá tính khác cần tránh: cá tính “theo đường của tôi hay đường cao tốc”, không đầu tư tình cảm hay sự đầm ấm khi làm việc với nhân viên và đồng nghiệp, và quá đề cao bản ngã của mình.

Bước đầu tiên trong quá trình thay đổi theo Bacon là nhận thức. “Bạn cần phải biết rằng bạn chính là vấn đề.” Bacon khuyên bạn tham vấn một chuyên gia tư vấn kinh doanh khi cố gắng giải quyết vấn đề do cá tính gây ra, nhưng anh cho rằng bất cứ loại chuyên gia tư vấn hay bạn tâm tình nào mà bạn chọn đều được, miễn là người này đáng tin cậy và “giúp bạn nâng cao chiếc gương để nhìn rõ chính mình và nhìn thấy những gì đang diễn ra.”

Bacon khuyên bạn ngồi nói chuyện thân mật với từng nhân viên, hay ít nhất là những người chủ chốt, và bàn về mối quan hệ của bạn. Bạn phải hỏi: Chúng ta đang làm việc thế nào? Điều gì là có hiệu quả, điều gì không? Anh giải thích: “Điều bạn cố gắng thực hiện là một cuộc trò chuyện mở, ở đó người nhân viên cảm thấy thoải mái khi nhận xét và biết rằng bạn sẽ không lên lớp họ. Đó là một trong những cách hay nhất để thực sự hiểu được người khác nhìn nhận bạn ra sao.

Theo Quantrikinhdoanh.com.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới