Mua bán Sát nhậpNhượng quyềnChiến lược cạnh tranhTái cấu trúcQuản trị thay đổi

Bí Mật Của Sự Tư Duy Trong Sự Bất Định

14:56 20/09/2013 in Chiến lược cạnh tranh

Khi thị trường thay đổi liên tục cả cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cảnh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia , ở mức độ bất định là như thế nào?

 

Bạn cần có thái độ phù hợp với vấn đề trong hiện tại và cơ hội trong tương lai. Bên cạnh đó, cần nhận thức sâu sắc chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, bởi vì cho dù sự bất định, khủng hoảng hay biến đổi như thế nào thì đều tác động đến tất cả các người chơi trong thị trường, sự sống còn tuỳ thuộc vào khả năng cạnh tranh của mỗi cá thể.  Cuối cùng, bài viết thảo luận về bốn nhân tố cơ bản mang tính con người của  năng lực sáng tạo và đổi mới, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp hình thành tư duy cạnh tranh của riêng mình, từ đó có được kế hoạch để bồi dưỡng và xây dựng khả năng cạnh tranh cần thiết cho những cơ hội trong tương lai.

 

 

1. Xác định mức bất định 

Để hình dung được các mức độ của sự bất định, lấy ví dụ tương tự để dễ hiểu, hôm nay là ngày chủ nhật, bạn đang cần xây dựng kế hoạch cho công việc trong tuần tới. Mức một là “tương lai rõ ràng”, bạn biết được trong tuần tới có mấy sự kiện chính sẽ xảy ra với bạn, ví dụ, ngày thứ hai bạn sẽ 
thươnglượng với khách hàng về một dự án, thứ sáu công ty có thể trả lương cho bạn, thứ bảy sẽ có một cuộc hội thảo về đặc điểm tư duy. Tương tự như vậy, Ở mức một, tương lai rõ ràng, bạn gần như dự đoán được 80% khả năng thị trường sẽ diễn biến như thế nào hoặc bạn có thể chủ động xác định được nó sẽ diễn ra theo chiều hướng nào.

Mức hai là “tương lai với một số khả năng”, ngày thứ hai bạn phải thương lượng với khách hàng về dự án mới, có một số khả năng sẽ xảy ra. Một, đó sẽ là ngày đẹp trời, khách hàng vui vẻ và hài lòng với đề xuất của bạn. Khả năng thứ hai là khách hàng sẽ chần chừ và chưa quyết định được vì có thể do những đề xuất của bạn chưa đủ tốt hoặc có thể từ phía khách hàng, họ chưa sẵn sàng để triển khai đề án này. Khả năng thứ ba là khách hàng sẽ phản đối hoàn toàn, một lần gặp và mãi mãi không có lần sau. Giống như ví dụ này, ở mức độ  hai,  thị trường, nghành kinh doanh trong tưong lai sẽ thay đổi với một số khả năng hoặc xu hướng. Bạn không chắc chắn những xu hướng chính nào sẽ nảy ra, nhưng ít nhất bạn xác định một số khả năng của tương lai.

Mức ba là “tương lai với phổ các khả năng”, Ở mức độ này có nhiều yếu tố sẽ định hướng diễn biến của thị trường và sự thay đổi của nó có thể xảy ra trong một dải các khả năng. Thí dụ, ngày thứ 7 sẽ có một buổi hội thảo chủ đề ‘đặc điểm tư duy’ hội thảo này sẽ bị tác động bởi các yếu tố như người trình bày, môi trường tổ chức, nội dung thảo luận, người tham gia. Bạn cần xác định mình sẽ đến với buổi hội thảo với sự chuẩn bị như thế nào? vì buổi hội thảo có thể có giá trị với bạn từ mức tuyệt vời đến mức tuyệt đối thất vọng. Ở khả năng có giá trị cao nhất là tuyệt vời, tức là đem lại cho bạn nhiều thông tin lợi ích, kết quả mong muốn, nó có thể giúp bạn có được các ý tưởng mới, nguyên tắc sống mới, v.v…hoặc ở khả năng có giá trị thấp nhất là tuyệt đối thất vọng, bạn sẽ đánh giá là buổi hội thảo vô dụng và có thể bạn sẽ thề rằng không bao giờ đi hội thảo nữa. Phổ các lựa chọn từ tuyết vời đến thất vọng là rất rộng ở giữa đó là các thang liên tục các giá trị khác nhau. Sự bất định ở mức 3 là tương lai với phổ các khả năng hay diễn biến có thể xảy ra, có rất nhiều biến số còn chưa xác định, tương lai có thể phác hoạ được nhưng không rõ ràng.   a

Mức độ bốn là “hoàn toàn mờ”, mức độ bất định là cao nhất, bạn không có thông tin gì cả về tương lai, các khả năng hay diễn biến, mọi thứ đều có thể xảy xa. Không giống như bạn có thể dự báo được số công việc tuần, khả năng nảy sinh của một cuộc họp, phổ các diễn biến của một sự kiện,  bạn không thể biết được trên con đường ngày mai  bạn sẽ va phải ai trên đường, liệu có đến đích được hay không?

Đây là một cách định tính để phân mức độ bất định dựa trên số lượng các khả năng có thể xảy ra trong tương lai. Bạn có thể đánh giá được mức độ bất định của thị trường, bối cảnh mà doanh nghiệp đang tham gia, dựa trên những việc hình dung những diễn biến và xu hướng có thể xảy ra từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, công nghệ mới, sự tác động của các chính sách để có những nhận thức và thái độ khác nhau về tương lai. Do đó, để có được tư duy chiến lược sắc bén, bạn cần một cảm nhận về mức độ bất định của thị trường, sự biến đổi của nó và những yếu tố có thể gây nên những biến động trong môi trường kinh doanh.

2. Thái độ với tương lai

Từ nhận thức về sự bất định của thị trường, bạn cần có thái độ phù hợp với nó. Có năm loại thái độ thường thấy ở nhà quản lý về tương lai. Thái độ thì không bao giờ là một hằng số, bạn có thể điều chỉnh thái độ hoặc thay đổi đột ngột thái độ của mình một cách tức thì. Bởi vì thay đổi thái độ sẽ thay đổi tư duy và dẫn đến thay đổi về nhận thức của bạn, từ đó bạn có thể đưa ra những chiến lược “đánh cược”, “bảo toàn”, hay “chờ đợi”.  Nhận dạng và điều chuyển các thái độ trong quá trình tư duy chiến lược sẽ giúp bạn thực hành tư duy đột phá và đa chiều.

Một là tương lai sẽ giống hệt ngày hôm qua, mọi thứ sẽ diễn biến y hệt những điều bạn đã trải qua, bạn sẽ không cần phải thay đổi, những cái gì doanh nghiệp bạn đang có đủ để tiếp tục sử dụng ở ngày mai. Thái độ này có thể phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định là một.  

Hai là tương lai sẽ có một số điểm khác với ngày hôm qua, một số thứ sẽ thay đổi, khách hàng có thể khó tính hơn một chút, đối thủ cạnh tranh sẽ có chương trình quảng cáo mới, nhà cung cấp có thể nâng giá hoặc hạ giá đôi chút. Với thái độ này bạn cho rằng mình cần học hỏi, học cách thích nghi, linh hoạt để ứng phó với tình hình, sao chép những cách làm đã từng thành công, học cách cải tiến liên tục, cố gắng hơn nữa trong quản lý chất lượng, áp dụng những bài học từ trường quản trị Havard cho doanh nghiệp của mình.

Ba là tương lai sẽ khác một phần so với ngày hôm qua, khách hàng đột ngột không dùng sản phẩm của bạn nữa vì có một sản phẩm thay thế mới ra đời. Amazon, một công ty dẫn đầu về bán sách trực tuyến, mới tung ra sản phẩm có thương hiệu Kindle, đây là một sản phẩm giúp người dùng có thể tải sách xuống từ mạng internet và đọc nó như đang đọc một cuốn sách. Điều này cũng có nghĩa trong tương lai, người đọc với chiếc máy Kindle sẽ không cần phải đến các nhà sách hay thư viện. Với một chiếc máy kích cỡ bằng một cuốn sách nhỏ, họ có thể ngồi trong công viên hoặc nằm trên giường để mua và thưởng thức những tác phẩm mới bằng 3 cái click vào màn hình. Chiếc máy này giống với một cuốn sách vì nó đem lại thông tin cho người đọc, nhưng nó khác với một cuốn sách vì nó chứa trong đó hàng trăm cuốn sách. Bạn nghĩ gì về tương lai của các nhà xuất bản, cửa hàng sách và kể cả cửa hàng photocopy. 

Bốn là tương lai sẽ hoàn toàn khác với cái bạn đã trải nghiệm và hình dung. Những biến đổi về môi trường và khí hậu, sự thay đổi về chiến lược và chính sách, sự ra đời của những sáng chế-phát minh khoa học , sự dịch chuyển trong tâm lý và hành vi khách hàng, sự hung hãn và quyết luyệt của đối thủ, những điều này sẽ có thể làm bức tranh tương lai dường như rất khó phác thảo. Thái độ này  phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định 3-4 như công nghệ truyền thông và thông tin, lĩnh vực tài chính.

Năm là tương lai sẽ hoạt động trên nguyên lý khác, sự thay đổi của tương lai không chỉ về số lượng các khả năng mà còn cả những nguyên lý tạo ra các khả năng đó. Nhận thức thứ năm mang ý nghĩa rằng, tương lai không chỉ hoàn toàn khác biết mà hơn thế nữa, những giá trị cốt lõi, nguyên lý cơ bản chi phối nền kinh tế, chính trị cũng thay đổi hoàn toàn.

Năm loại thái độ này với tương lai không có cái gì là đúng hay sai, tốt hay xấu bởi vì bản chất không có thái độ nào là tốt hơn hay xấu hơn thái độ nào mà chỉ có thái độ nào là phù hợp với bối cảnh mà nghành kinh doanh bạn đang ở trong đó. Ngoài ra, chỉ có thực tế, hiện thực và sự tồn tại của doanh nghiệp là tiêu chuẩn chính xác nhất để đánh giá thái độ nào là đúng hay sai. Mỗi thái độ sẽ thể hiện nhận thức, góc nhìn, cách tiếp cận trong tư duy chiến lược của bạn cho các vấn đề trong hiện tại và cơ hội tương lai.

3. Từ thái độ đến tư duy chiến lược 

Với thái độ loại một, nhìn tương lai giống với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công có thể là của bạn hoặc của người khác. Nhưng cho dù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thể với một nguồn lực cụ thế vào thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy. Chính thế, việc sử dụng chiến lược thành công cũ một cách thiếu suy nghĩ, thiếu tinh thần phê phán đều là nguy hiểm.

Thái độ loại hai, tương lai sẽ thay đổi đôi chút, sẽ thúc đẩy bạn tinh thần học hỏi, thu thập thông tin, quan sát thị trường một cách cẩn trọng hơn và cố gắng chọn cho mình một chiến lược tối ưu. Tuy nhiên với thái độ loại này, bạn thường có thiên hướng cực đoan. Một là dựa hoàn toàn vào cảm giác để lựa chọn chiến lược. Hai là cố gắng thu thập đầy đủ và phân tích thông tin kỹ lưỡng. Cả hai cách thức tư duy này đều hạn chế, với cách một thì sẽ là hiểm hoạ nếu thị trường không diễn biến như bạn muốn, thêm vào đó, bạn khó có thể thuyết phục những người cùng thực hiện nếu bạn chỉ lý giải theo cách “tôi được báo mộng như thế”.

Với cách tư duy thứ hai, bạn cố gắng chờ đợi và thu thập thông tin để làm giảm sự bất định thì khả năng lớn là bạn sẽ là người trả tiền mua báo để có thông tin ca ngợi về sự thành công của đối thủ hoặc một “diễn viên” mới. Ở Việt Nam, một số tập đoàn như Bảo Việt, Vinashin, Petrolimex, FPT đều đi theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh ở các mức độ và cách thức khác nhau tuỳ thuộc vào khả năng hiện có của họ. Thời gian chưa đủ để chúng ta khẳng định rằng điều đó đúng hay sai, nhưng về mặt tư duy chiến lược, cách tiếp cận họ đều giống nhau. Họ đều cố gắng tối ưu hoá những gì đã xây dựng được,  vốn liếng, thương hiệu, cơ hội từ thị trường chứng khoán để ra quyết định chiến lược. Một số tập đoàn khác hoặc là chưa kịp đa dạnh hoá nghành kinh doanh hoặc là còn đang chờ đợi xem kết cục của đa dạnh hoá ra sao hoặc là vẫn đang tiếp tục thu thập thông tin để ra quyết định chậm mà chắc. 

Thái độ loại ba, tương lai sẽ khác một phần của quá khứ, sẽ là tiền đề cho bạn bắt mạch những điểm chuyển (turning point) hay vùng xung đột (conflict zone) mà chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết. Dựa trên thái độ này, tư duy chiến lược cần giải quyết mâu thuẫn vừa phải phù hợp với quá khứ, những gì đã tạo ra, đã làm được và vừa phải thích hợp với tương lai, những gì mới xuất hiện, sẽ cần làm. Tư duy chiến lược sẽ cần tìm lời giải cho chiến lược kinh doanh vừa phải đa dạng vừa phải tập trung, vừa phải toàn cầu vừa phải địa phương, vừa chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao. Linux là phần mềm vừa mở vừa đóng,a khi phải ra quyết định về chiến lược phát triển của hệ điều hành này, ban lãnh đạo công ty đã nghĩ rằng nếu đi theo chiến lược phần mềm bản quyền như của Microsoft thì sẽ không cạnh tranh được, nhưng nếu đi theo chiến lược mã nguồn mở, tức là cho không phần mềm thì sẽ không thu đựơc tiền hoặc là rất ít. Họ đã quyết định phần mềm của họ là vừa rẻ như phần mềm cho không, nhưng bảo vệ mã nguồn như phần mềm bản quyền. Khách hàng có thể sử dụng phần mềm hệ điều hành Linux với giá chỉ bằng 1/5 so với hệ điều hành Windows, nhưng ưu việt hơn là nhờ khả năng tự phát triển, vá lỗi của cả cộng đồng mã nguồn mở.

Thái độ loại bốn, tương lai sẽ khác hoàn toàn với quá khứ, là nền tảng cho nhận thức cần đón nhận sự đa dạng, tư tưởng khác biệt và đột phá. Tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này sẽ được hình thành không phải từ ban lãnh đạo doanh nghiệp, tầng lớp chóp bu trên sơ đồ tổ chức. Chiến lược kinh doanh phải được tưởng tượng, hình thành đóng góp và sáng lập bởi tất cả thành viên của tổ chức, hay theo cách nói hiện đại là dân chủ hoá quá trình tư duy chiến lược. Đó có thể là những nhân viên trẻ, những nhà quản lý chưa có kinh nghiệm nhưng khả năng tưởng tượng và hoài bão thì không thể đo lường. Ví dụ, Chiến lược sáng tạo mở của P&G là tận dụng chất xám của mạng lưới các chuyên gia, nhà cung cấp, khách hàng. Các ý tưởng, sản phẩm được ra đời, phát triển, thương mại hoá từ sự chia sẻ của mạng lưới kết nối và phát triển này. Công ty mẹ giống như người làm vườn, có công việc chính là làm cho mảnh đất tươi tốt, gieo các hạt giống, tưới nước, bón phân và để các hạt mầm tự nở hoa, ra quả theo khả năng của chính nó. Không có sự can thiệp, ra lệnh, hay định đoạt về thời điểm cho kết quả, thời gian thu hồi vốn, mà các sản phẩm, dịch vụ và nhóm dự án sẽ cần tự sáng tạo, trưởng thành và vươn lên. Vì tương lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyền lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý tưởng mới.

Ngoài ra, tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này, vẫn cần giải quyết các mâu thuẫn về quyền lợi của các bên tham gia. Mô hình tồn tại vững bền theo thời gian trong mọi biến động của thị trường sẽ luôn đem lại lợi ích cho tất cả các đối tượng tham gia. Ví dụ chiến lược sản xuất xe của các công ty Trung Quốc hay Tata Nano của Ấn Độ, các công ty đem lại lợi ích cho không chỉ khách hàng bằng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng. Nhà cung cấp được chủ động và ổn định sản xuất, thiết kế theo mô dun và tài liệu chia sẻ trước. Nhà nước được lợi từ xuất khẩu và thuế. Người lao động có việc làm. Nhà phân phối có thể gia tăng các giá trị bằng cách bổ sung thêm các phần mà họ cho rằng cần thiết cho khách hàng. Khi sự biến động của thị trường lớn, đối thủ cạnh tranh có những thay đổi mạnh, thì cả một hệ thống công sinh chia sẽ quyền lợi sẽ cùng phản ứng và đáp trả, điều đó góp phần làm hoá giải sự bất định, biến động của môi trường kinh doanh.  Còn nhiều ví dụ khác chứng minh cho ý tưởng này như mô hình bán quảng cáo của Google, phát triển sản phẩm cộng sinh của Apple.

Thái độ năm, tương lai với các nguyên lý vận hành mới, bạn sẽ cần nhận thức một cách hoàn toàn khác, bạn sẽ phải từ bỏ mọi mẫu hình thành công cũ để có thể trực nhận những tư tưởng mới. Thực sự khó có thể khuyên nên làm gì khi mà những điều sẽ diễn ra khác hoàn toàn với những điều chúng ta đã trải qua. Những kinh nghiệm cũ, mô hình cũ, bài học cũ sẽ trở thành thuốc độc cho tư duy. Vậy để tư duy chiến lược dựa trên nhận thức về sự thay đổi các nền tảng, bạn không phải học thêm các kiến thức mới, tư duy lại tương lai là không đủ, bạn cần phải học cách lãng quên. Vì vấn đề nằm ở mô hình tư duy của bạn, nó không còn thích hợp. Hệ điều hành cũ sẽ xử lý thông tin theo cách cũ. Để học được cách lãng quên, một số gợi ý sau sẽ có ích.

Các cuộc học chiến lược kinh doanh sẽ không cần báo cáo tài chính, thống kê kinh doanh, nhóm chiến lược sẽ ngồi im lặng, không suy nghĩ và chờ đợi những ý tưởng mới được khải lộ. Có vẻ ý tưởng này dường như ngu ngốc và lãng phí thời gian, nhưng nếu bạn thực hành bạn sẽ thấy mình như được tái tạo lại, những định kiến được loại bỏ, con đường truyền thống bế tắc sẽ được lãng quên. Có nhiều phát minh khoa học như bảng nguyên tố tuần hoàn, tìm ra chất phóng xạ, xuất hiện khi các nhà khoa học cảm thấy bất lực và trong giấc ngủ lời giải được hiện ra, họ không lý giải được tại sao lại có được giải pháp đó, mọi thứ như tự tìm đến chứ không phải do nỗ lực của họ.

Một ý tưởng khác để bạn học cách lãng quên là làm một công việc hoàn toàn mới và sau một thời gian quay trở lại với lĩnh vực bạn đã muốn phát triển. Câu chuyện của Steve Jobs, giám đốc điều hành của Apple, có thể làm dẫn chứng cho ý tưởng này. Khi Steve Jobs dưới sức ép của hội đồng quản trị buộc phải ra đi, từ bỏ tình yêu đầu của mình là công ty máy tính Apple do ông và một người bạn sáng lập. Steve Jobs ra đi với tâm trạng uất hận  và ông muốn báo thù, vì vậy, trước hết, ông đã mở công ty Piaxar chuyên về làm phim hoạt hình giải trí, công ty này đã được tạo ra được nhiều bộ phim hoạt hình nổi tiếng, trong đó có “truy tìm Nemo” được giải thưởng điện ảnh Oscar cho phim hoạt hình hay nhất. Sau những thành công của Pixar, Steve Jobs mở thêm công ty NeXT sao chép lại nguyên mẫu mà ông đã tạo ra tại Apple, tuy nhiên công ty này không thành công lắm.

Câu chuyện cuộc đời ông đã chuyển sang trang khác, khi Apple mời ông quay trở lại điều hành công ty, từ đó Apple đã đi từ vị trí gần như phá sản đến thành một công ty thành công vang dội ngày nay với dải sản phẩm từ máy tính, thiết bị nghe nhạc, điện thoại di động. Trong những sản phẩm và chiến lược của công ty đều nổi lên tư tưởng tích hợp đa nghành. Sản phẩm không chỉ có công nghệ của nghành sản xuất máy tính truyền thống của Apple, tính nghệ thuật - thẩm mỹ của làm nghành phim hoạt hình, nét thiết kế táo bạo và tinh xảo của con người đã trải nghiệm thất bại và muốn phục hưng ngôi vị. Apple có lẽ đã không còn tồn tại nếu Steve Jobs không bị buộc thôi việc, sự ra đi để trở lại đã mang về cho Apple một Steve Jobs hoàn toàn mới về cả tri thức, kinh nghiệm, thái độ và tầm nhìn, Apple không còn thuộc vào nghành sản xuất máy tính, hay điện thoại di động, hay nghành giải trí mà ở vùng giao của cả ba nghành này.

Tóm lại, mỗi thái độ khác nhau với tương lai buộc bạn phải tư duy chiến lược theo dưới các nhận thức khác nhau. Vì không biết rằng bạn đang ở đâu, vị thế nào trong thị trường, khả năng bạn đang có nên điều quan trọng nhất là bạn cần thiết có được nhận thức của chính mình về con đường mà doanh nghiệp bạn sẽ đi, chiến lược bạn sẽ sử dụng, công cụ và năng lực cạnh tranh bạn sẽ sử dụng.  

 

Theo chienluoc.vn

 

0 Comments

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới