Kỹ năng quản lýChuyện Công sởNăng suất cá nhânGiao tiếpPhát triển nghề nghiệp

Trả lời đúng không bằng hỏi đúng. Những câu hỏi đột phá của doanh nghiệp

11:05 04/03/2014 in Kỹ năng quản lý

Bên cạnh việc tìm ra câu trả lời cho vấn đề thì việc đặt được ra câu hỏi đúng đắn còn quan trọng hơn nhiều. Đặt câu hỏi đúng, tìm câu trả lời và bạn sẽ thành công. Đó là quan điểm của blogger Warren Berger và bài viết dưới đây của ông trên Fastcodesign thể hiện rõ nét quan điểm này.

“Vấn đề không bắt nguồn từ những lời giải đáp,” chuyên viên tư vấn kinh doanh nổi tiếng Peter Drucker từng nói, “Mọi vấn đề đều bắt nguồn từ câu hỏi”. Theo nghiên cứu của tôi, ngày càng nhiều nhà tư vấn kinh doanh hàng đầu đồng quan điểm với Drucker về tầm quan trọng của việc đặt những câu hỏi đúng đắn.

“Đó luôn là vấn đề số một với tôi những ngày này”, theo Dev Patnail của doanh nghiệp thiết kế Jump Associates. Eric Ries, trong thời gian đào tạo các công ty theo phương pháp Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn), đã rút ra rằng, một trong các khó khăn lớn nhất để khiến cho các khách hàng “nhận biết được sự thiếu tin tưởng và tránh hỏi các câu nhạt nhẽo.” Theo như Keith Yamashita của công ty tư vấn thiết kế SYPartners, “Trong việc kinh doanh, khả năng đặt câu hỏi là cách tốt nhất để xác định chính xác các trở ngại phía trước.”

Cũng theo Yamashita nhắc, điều này chỉ có thể được thực hiện khi mà các nhà điều hành sẵn sàng đặt câu hỏi táo bạo. Sau đây là các câu hỏi táo bạo mà mọi công ty đều nên hỏi, theo như Yamashita, Ries, các giáo sư tại Harvard Business School, tác giả Clayton Christensen, và các chuyên gia tư vấn Jack Bergstrand của Brand Velocity và Tim Ogilvie của Peer Insight.

1. Mục tiêu của công ty là gì?- Keith Yamashita

Rõ ràng, đây là 1 câu hỏi khá lớn và mở. Tuy nhiên môi trường kinh doanh ngày nay và trong tương lai đòi hỏi một công ty phải vượt qua giới hạn thông thường. Để đạt được mục đích tốt nhất, theo như Yamashita, các công ty hiện nay cần “một định hướng cơ bản rộng mở” – nhờ đó họ mới có thể hiểu được mọi người ngoài kia đang thực sự cần và muốn gì, cũng như những vật cản bước phát triển. Cùng thời điểm đó, các nhà lãnh đạo công ty cũng cần tự nhìn lại bản thân, xác định rõ các giá trị cơ bản và các mục tiêu lớn hơn.

Để khai thác vấn đề này, Yamashita sử dụng một loạt các câu hỏi nhỏ thay vì 1 câu hỏi lớn vào trọng tâm vấn đề. Thế giới đang cần điều gì? Hạn chế lớn nhất là gì? Chúng ta (với góc nhìn công ty) đã từng làm lại được những gì chúng ta đạt được với những điều kiện tốt nhất chưa? Chúng ta cần thực sự trở thành ai?

Nhằm trả lời 2 câu hỏi đầu tiên này, Yamashita tin rằng các công ty cần tạo nên một nền văn hoá mà tại đó mọi người “vô cùng hứng thú với thế giới bên ngoài” – và có thể nhận ra được các nhu cầu sâu sắc nhất cũng như các vấn đề phức tạp để tập trung. Thay vì cố gắng cứu toàn bộ thế giới ngay lập tức, các công ty nên tập trung vào các vấn đề cần thiết và thích hợp nhất. Trong trường hợp của Coca-Cola, Yamashita nói, do số lượng chai được sản xuất tăng vọt từng ngày, họ cần tập trung vào việc tạo ra một hệ thống xoay vòng kín tại mỗi địa phương.

Cả 2 câu hỏi “Chúng ta đã từng là ai?” và “Chúng ta phải trở thành ai?” đòi hỏi một sự sẵn sàng nhìn nhận về quá khứ hoạt động của công ty (vì theo Yamashita, trong thời kỳ hoàng kim, các giá trị cốt lõi được thể hiện rõ ràng nhất) trong khi vẫn tiếp tục nhìn thẳng về phía trước, nhằm thấy được một phiên bản khác của công ty mà hiện chưa tồn tại. Các câu hỏi này lại đem tới 1 câu hỏi lớn khác về mục đích thực sự – câu hỏi quan trọng nhất trong tất cả: “Cuối cùng, dù là 1 con người hay 1 công ty, bạn phải hiểu vì sao mình tồn tại”, ông nói, “và bạn cần làm gì để đạt được mục đích đó.”

2. Chúng ta cần ngừng làm gì? - Jack Bergstrand

Xu hướng tự nhiên của các lãnh đạo doanh nghiệp là tập trung vào việc họ cần bắt đầu làm ngay lập tức. Câu hỏi khó hơn lại liên quan tới vấn đề bạn sẵn sàng bỏ đi những điều gì. Nếu không thể trả lời được câu hỏi này, Bergstrand nói, “nó sẽ làm giảm cơ hội thành công trong các công việc sau của bạn – do bạn sẽ cạn kiệt nguồn lực cho những việc không còn cần thiết và sử dụng lãng phí tài nguyên cần thiết cho những việc đáng ra phải được ưu tiên.” Hơn thế nữa, nếu bạn không thể hiểu mình cần ngừng làm gì, đó là dấu hiệu cảnh báo cho việc bạn không có chiến lược kinh doanh.

Và theo như Bergstrand, các công ty rất khó có thể quyết định dừng việc nào đó lại – đặc biệt là với các chương trình, sản phẩm đã từng thành công. Ông nói: “Chúng ta đều không muốn bỏ rơi những đứa con tinh thần. Các quy định của tập đoàn cũng sẽ ngăn cản hành động này; các cá nhân hay đoàn thể trong 1 công ty thường sẵn sàng bảo vệ và che chở các dự án của mình tối đa. Vượt trên tất cả, việc tập trung phát triển cái mới cũng đem lại nhiều lợi ích hơn là làm việc với những dự án cũ. Ngay cả việc hỏi câu “Chúng ta nên bỏ dự án nào?” cũng khiến những người trong công ty trở nên không thoải mái,” Bergstrand nói. “Những người đưa ra câu hỏi thường là người ngoài hay 1 người quản lý mới, sẵn sàng nêu ý kiến.”

3. Nếu không có một dự án kinh doanh có sẵn thì làm thế nào chúng ta có thể tạo nên một dự án mới? - Clayton Christensen

Christensen, người mở đường cho định nghĩa về đột phá, đã luôn theo dõi những người đứng đầu nền kinh tế và rút ra kết luận rằng đôi khi họ sử dụng các câu hỏi “nếu như”: Nếu chúng ta phải bán sản phẩm trị giá 100 USD với giá 1 USD, chúng ta sẽ làm như thế nào? Các câu hỏi tương tự cũng có thể được sử dụng để phá vỡ các nghịch lý và hạn chế hiện đang tồn tại.

Câu hỏi lớn của Christensen là một ví dụ của điều này, và ông rất thích nó bởi nó cho phép các nhà quản lý tạm dừng tập trung vào các niềm tin và cấu trúc hiện có – “Những thứ mà họ đã đầu tư vào” – và nhìn vào kinh doanh với cách tiếp cận mới hoàn toàn. Ông nói rằng câu hỏi này thực sự rất có ích “nếu, tại 1 thời điểm nào đó trong tương lai, anh thấy được công ty sẽ làm ăn kém phát đạt hơn.” Nhưng ngay cả khi công ty đang làm ăn thực sự tốt, việc trả lời câu hỏi này có thể đem lại các cơ hội trong tương lai và giúp cho mức giá cổ phiếu vượt mức thị trường khi thể hiện rõ “ở đây đang phát triển còn hơn những gì các nhà phân tích từng nghĩ.”

Câu hỏi của Christensen khá giống với 1 câu hỏi nổi tiếng của nhà đồng sáng lập Intel, Andrew Grove, khi công ty đang cố quyết định liệu có nên chuyển sang làm việc khác thay vì sản xuất thẻ nhớ hay không. Nếu chúng ta bị đá ra khỏi công ty, Grove đã hỏi đồng nghiệp Gordon Moore, anh nghĩ CEO mới sẽ làm gì? Họ nêu lý do là các lãnh đạo mới sẽ không cảm thấy ràng buộc gì về tình cảm đối với việc kinh doanh chip bộ nhớ đang đi xuống- và dĩ nhiên, họ sẽ bỏ qua nó sớm thôi. Grove và Moore đã làm như vậy, và họ chuyển tập trung của Intel qua việc sản xuất bộ vi xử lý siêu nhỏ.

4. Chúng ta có thể khởi nghiệp lần nữa ở đâu? - Tim Ogilvie

“Là một doanh nghiệp được thành lập đã lâu”, anh nói, “anh phải giữ mọi lời hứa với các khách hàng hiện tại – và anh phải tập trung vào điều đó. Tuy nhiên tương lai lại không được bảo đảm”. Do vậy, câu hỏi trở thành, “Ở đâu, trong công ty này, anh có thể tìm được các câu hỏi nguy hiểm, có thể đe doạ tới công ty mà không ảnh hưởng tới những gì anh đang làm?”

Để trả lời câu hỏi này, nó phụ thuộc vào lãnh đạo các công ty để “cung cấp quyền và cho phép thử nghiệm,” ông nói. Điều này cũng tương đương với việc cung cấp thời gian và nguồn lực để mọi người tìm ra các câu hỏi mới, cũng như đưa ra các phương pháp: các buổi đặt câu hỏi “làm thế nào” giả định, thử nghiệm trong thị trường. Cần có 1 đường kẻ phân chia giữa các công việc kinh doanh của công ty và “phía phát triển” – từ đó đôi bên mới có thể hỗ trợ lẫn nhau.

Ogilvie cho rằng “Chúng ta có thể khởi nghiệp lần nữa ở đâu?”, đó là câu hỏi mà mọi nhà khởi nghiệp cần tự hỏi bản thân. “Các nhà khởi nghiệp quá nóng vội với việc khởi nghiệp,” Oglive nói (từng là 1 CEO dự án khởi nghiệp). “Họ quá nóng vội với doanh thu và lợi nhuận mà sẵn sàng bỏ qua mọi điều lớn lao khi là 1 nhà khởi nghiệp quá sớm. Họ xây dựng lên để thực hiện công việc, và chỉ khi thành công, họ mới bắt đầu suy nghĩ, “Mình cần cẩn thận với việc phát triển nền móng.’” Những điều đó có nghĩa là họ đã phát triển vượt tầm thử nghiệm – và cần 1 điều gì mới để phát triển.

5. Làm thế nào để thử nghiệm đem lại kết quả tốt hơn? - Eric Ries

Câu hỏi của Ries khá khó chấp nhận đối với đa số các nhà quản lý, những người nghĩ về việc “tạo ra sản phẩm”, thay vì “làm thí nghiệm”. Tuy nhiên theo như Ries, bất kỳ khi nào anh làm điều gì mới, “đó là 1 cuộc thử nghiệm dù anh có thừa nhận hay không”.

Vậy các công ty làm thế nào để thử nghiệm đem lại kết quả tốt hơn? Ries cho biết chúng ta nên bắt đầu bằng cách thừa nhận rằng “chúng ta đang hoạt động giữa rất nhiều sự bất ổn – và mục đích của việc tạo ra sản phẩm là để giảm những bất ổn này”. Điều này cũng có nghĩa thay vì hỏi “Chúng ta sẽ làm gì?” hay “Chúng ta sẽ xây dựng nên cái gì?”, trọng tâm của câu hỏi là “Chúng ta sẽ học được điều gì?”.

“Và sau đó, anh sẽ quay trở lại với những gì đơn giản nhất – các sản phẩm nhỏ nhất có thể – đem lại cho anh các bài học cần thiết,” Ông nói.

Chỉ với 1 sự thay đổi có thể tạo ra 1 loạt thay đổi, Ries khẳng định. “Đa số công ty đều tràn ngập ý tưởng, tuy nhiên họ không biết làm thế nào để biết các ý tưởng này sẽ hoạt động,” Ries nói. “Nếu anh muốn tiếp thu mọi ý tưởng, hãy cho phép nhân viên thử nghiệm nhiều hơn – từ đó họ mới có thể tìm ra câu trả lời cho chính các câu hỏi của bản thân.”

 

Fastcodesign | QUANLY.CO

 

0 Comments

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Tư vấn gần đây

Công cụ mới

Tài liệu mới