Khởi NghiệpChiến LượcNhân SựMarketing và Bán HàngCông NghệTài ChínhKỹ Năng

Kết quả

Mô hình lựa chọn các chiến lược tổng quát:

1. Ma trận danh mục vốn đầu tư

Ma trận danh mục vốn đầu tư dựa trên cơ sở sử dụng hai chiều: một chiều mô tả sức cạnh tranh của doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) và chiều kia mô tả tiềm năng tăng trưởng của thị trường 

Căn cứ vào vị trí của doanh nghiệp (đơn v kinh doanh chiến lược) thuộc ô nào của ma trận mà lựa chọn chiến lược thích hợp.

Nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở ô có mức tăng trưởng thị trường cao và lại có vị thế cạnh tranh mạnh sẽ lựa chọn chiến lược duy trì nhằm tiếp tục giữ doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường.

Nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở ô có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng lại có vị thế cạnh tranh yếu sẽ lựa chọn chiến lược thay đổi nhằm thay đổi cách kinh doanh và tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở ô có mức tăng trưởng thị trường thấp nhưng bại có vị thế cạnh tranh cao sẽ phải lựa chọn chiến lược thu hoạch và chuẩn bị cho chiến lược rút khỏi thị trưởng và thâm nhập thị trường mới.

Nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở ô có mức tăng trưởng thị trường thấp và cũng có vị thế cạnh tranh yếu thì sẽ lựa chọn chiến lược cắt giảm và xác định đúng thời điểm rút khỏi thị trường.

2. Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ được sử dụng phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận này cũng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường.

Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính. Các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

Các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) nằm ở góc vuông I có vị trí chiến lược rất tốt.

Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phầm) là những chiến lược thích hợp. Nếu doanh nghiệp có thừa nguồn lực thì chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay theo chiều ngang đều có thể là những chiến lược hữu ích. Khi doanh nghiệp quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hoá tập trung có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong kinh doanh.

Cần đánh giá cẩn thận thực trạng nếu doanh nghiệp thuộc góc vuông II. Mặc dù ngành kinh doanh dang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình. Vì doanh nghiệp thuộc ngành có sự tăng .trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự chọn lựa đầu tiên. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều khả quan. Và cuối cùng chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến. Chiến lược thu hẹp có thể cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cổ phần.

Doanh nghiệp nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ. Trước hết có thể nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chi phí tốn kém (hạn chế chi tiêu) Một chiến lược khác có thể là chuyển nguồn lực ở lĩnh vực đang kinh doanh sang lĩnh vực hoạt động khác. Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị trường.

Các doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức dộ tăng trưởng thấp. Những doanh nghiệp này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hoá vào những linh vực tăng trưởng có nhiều hứa hẹn hơn. Mức lưu thông tiền mặt của các doanh nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và vì vậy các doanh nghiệp này thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh. 

3. Ma trận vị trí SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)

Một chiều của ma trận SPACE mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp là tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA); còn chiều kia mô tả hai tiêu thức đánh giá môi trường bên ngoài là sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào loại hình doanh nghiệp có thể có rất nhiều biến số khác nhau phản ánh các tiêu thức tiềm lực tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) cũng như sự ổn đinh của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Một số biến số thường dược sử dụng phản ánh các tiêu thức mô tả các chiều của ma trận SPACE là 

Có thể mô tả các bước hình thành ma trận SPACE như sau:

Bước 1- Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).

Bước 2- ấn đinh giá trị cụ thể cho các chiều của ma trận.

Chẳng hạn, xác định từ + 1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS) và sức mạnh của ngành (IS); giá trị từ -1 (tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho một biến số phản ánh sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

Bước 3, tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh của ngành (IS), sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA).

Bước 5, cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu điểm kết quả trên trục hoành. Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đánh dấu kết quả trên trục tung. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này.

Bướt 6, vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng. 

Véc tơ cho ma trận SPACE

Véctơ có hướng cho thấy loại chiến lược mà doanh nghiệp cần theo đuổi: tấn công, thận trọng, phòng thả hay cạnh tranh. Khi véctơ có hướng nằm ỏ góc vuông tấn công của ma trận SPACE thì doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do đó các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi. Véctơ có hướng nằm ở góc vuông thận trọng của ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng hiện thực của mình và không nên quá liều lĩnh. Các chiến lược được lựa chọn là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung...

Véctơ có hướng cũng có thể nằm ở góc vuông phòng thủ của ma trận SPACE. Đối với trường hợp này doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm hạn chế chi tiêu, giảm quy mô, từ bỏ và đa dạng hoá tập trung.

Cuối cùng, véctơ có hướng có thể nằm ở góc vuông cạnh tranh của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh có thể gồm chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh...

Nguồn: Ths. Lê Thị Bích Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Danh mục tư vấn