Khởi NghiệpChiến LượcNhân SựMarketing và Bán HàngCông NghệTài ChínhKỹ Năng

Kết quả

Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư:

1. Ma trận BCG

Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể sau:

Bước 1, xây dựng ma trận

Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp. Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2 thì được coi là cao. ..

Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp.

Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.

Bước 2- Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể:

- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kì của một ngành kinh doanh sẽ 1à một con số cụ thể xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường (ngành kinh doanh gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ các triển vọng tương đối của từng đơn vị kinh doanh chiến lược. 

Để mô tả vị thế cụ thể có thể quy ước mỗi vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược, tâm của vòng tròn tương ứng với vị trí và độ đớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó.

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa:

+ Ô "nghi vấn" (Question Marks). Các đơn vi kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô "nghi vấn" thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp. Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô "khả quan".

+ Ô "khả quan (Stars).

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô "khả quan" được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô "sinh lời.

+ Ô "sinh lời (Canh Cows).

Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô "sinh 1ời" có tỷ lệ tăng trưởng thị trưởng thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp. Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vản đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi nãy tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô "khả quan" hoặc "nghi vấn" phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững dược vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển xuống ô "báo động"

+ Ô "báo động (Dogs).

Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này có thể gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.

Bước 3- Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược.

Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô "sinh lời" để yểm trợ sự phát triển của các đơn vi kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô "nghi vấn" và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô "khả quan". Đồng thời đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.

Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí thuộc ô "nghi vấn" nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không có gì hứa hẹn trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyến sang ô "ngôi sao" sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ.

Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô "báo động" bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề là phải lựa chọn được đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường.

Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô "sinh lời", "khả quan" thì quan tâm đến chiến lược "thu hoạch" để tạo ra danh mục vốn dầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô này nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng.

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chi tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp. Điều này làm cho ranh giới cao và thấp là không rõ ràng. Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận.

2. Ma trận Mc Kinsey (Phương pháp sử dụng lưỡi hoạch định chiến lược kinh doanh)

Phương pháp sử dụng lưới hoạch dmb chiến lược kinh doanh còn gọi là phương pháp GE hoặc ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG.

 

Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thê) cạnh tranh như sau:

* Quy trình phân tích để thiết lập độ hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động kinh doanh

- Xác định tiêu thức đánh giá 

- Xác định tầm quan trong tương đối của các tiêu chí bằng cách gắn trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí (tổng trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí =1)

- Đánh giá từng SBU dựa trên mỗi tiêu chí sử dụng thang điểm đánh giá chuẩn từ 1 (hoàn toàn không hấp dẫn ) đến 4 (rất hấp dẫn)

- Tính toán độ hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của nó và cộng các tích lại

Một chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường.

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá bằng các cho điểm thông qua các yếu tố như

+ Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường,

+ Sức sinh lợi của ngành kinh doanh

+ Cường độ và tính chất cạnh tranh

+Chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường + Tính ổn định của công nghệ...

+Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức: cao, trung bình và yếu ranh giới giữa các mức dược xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.

Chiều kia biểu thị lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như

+ Thị phần tương đối,

+ Giá cả cạnh tranh,

+ Bí quyết công nghệ

+ Chất lượng sản phẩm.

+ Dịch vụ hậu mãi

+ Các khoản chi phí hoạt động

+ Năng suất

+ Khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối, .marketing-mix, sự am hiểu khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý,...), tài chính,...

+ Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể.

*Với cách phân chia mỗi trục thành ba mức như đã mô tả ở trên ma trận Mc Kinsey thì lưới hoạch đinh chiến được kinh doanh được chia thành 9 ô. Có thể nhóm 9 Ô của ma trận lại thành ba nhóm chính với các xu hướng chiến lược được mô tả như sau:

- Nhóm 1: Nhóm ba ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là "vùng khả quan'' Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn. Thường có thể chú trọng đầu tư nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến được) có vị trí nằm trong vùng này

- Nhóm 2: Nhóm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) nằm ở những ô thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) này có xu hướng lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần.

Nhóm 3: Nhóm ba ô bên góc phải phía dưới ma trận được gọi là "vùng bất lợi'' Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược) có vị trí nằm ở vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.

Tuy phương pháp sử dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh phức tạp hơn nhưng phương pháp này có sức thuyết phục hơn phương pháp BCG.

Nguồn: Ths. Lê Thị Bích Ngọc (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) 

Đăng nhập

Hỏi Chuyên gia Quantri.vn

Trong trường hợp đã là thành viên: Đặt câu hỏi miễn phí với chuyên gia Quantri.vn. Câu hỏi của thành viên sẽ được trả lời trong vòng 7 ngày. Trong trường hợp khẩn cấp, vui lòng liên hệ (08).22.49.49.49 Đặt câu hỏi
Tìm kiếm câu trả lời trước khi đặt câu hỏi

Danh sách chuyên gia

Danh mục tư vấn